www.scil-blog.ch

“scil Learning Days 2013″: Workshops rund um aktuelle Themen im Bildungsmanagement

Allgemein, Informelle Lernformen, Innovatives Learning Design No Responses »

Nov 212012

Die “Learning Days” stellen ein Lernen “von- und miteinander” in den Fokus. Scil schafft den Rahmen, definiert das Leitthema und bietet Lernmöglichkeiten an, die ein praktisches Ausprobieren ermöglichen. In 2013 stehen 3 Workshops zur Auswahl (1 Tag):

„New ways of Learning & Knowledge Communication“ – Kuratieren, Visualisieren und Moderieren von Wissen und Lernressourcen (Termin: 06. März 2013)

In diesem Workshop werden Sie Visualisierungstechniken zum Einsatz in Seminaren und Projekten kennen lernen und erproben. Es werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, um Seminare und Projekte mit Zeichnungen, Bildern und Metaphern anzureichern. Darüber hinaus werden Sie Vorgehensweisen und Werkzeuge zum Sammeln, Kommentieren und Verbreiten von Inhalten aus dem WWW kennen lernen und erproben. Hierfür ist es sinnvoll, wenn Sie eigene Themen und ggfs. Bookmark-Sammlungen, sowie Ihr eigenes Notebook mitbringen.

„Design Thinking Lab: The future of learning“ – Trends im Bildungsmanagement identifizieren und mitgestalten (Termin: 05. Juni 2013)

In diesem Workshop lernen Sie die Ergebnisse der scil-Trendstudie 2012/2013 kennen, sowie konsolidierte Ergebnisse weiterer Trendstudien aus dem Themenbereich des Bildungsmanagements. Diese Trends können Sie auf die Relevanz für Ihre eigene Organisation hin bewerten. In einem zweiten Teil des Workshops geht es um die gemeinsame Entwicklung von Zukunftsszenarien und deren Reflexion für die Gestaltung einer zukunftsorientierten Kompetenzentwicklung. Dieser Learning Day ist die „Pre-Conference“ zum scil Kongress 2013 (www.scil.ch/kongress)

„Learning Spaces: Thinking out of the Box“ – Physische und digitale Lernräume ermöglichen und gestalten (Termin: 09. Oktober 2013)

Dieser Workshop beinhaltet eine Exkursion zu den kreativen Lernräumen von Swisscom (Bern/Schweiz). Es wird die Frage diskutiert, wie physische Räume gestaltet sein sollten, um Lernprozesse optimal zu ermöglichen. Ebenso steht die Frage im Fokus wie Lernräume, im Sinne von informellen und virtuellen Lernangeboten, in Organisationen gedacht und erfolgreich implementiert werden können. Es werden verschiedene Szenarien diskutiert, vorgestellt und praktisch ausprobiert.

Anmeldung unter: www.scil.ch/anmeldung

‘Reverse Mentoring in Action’ – Erfahrungswerte aus der Praxis

Allgemein, Informelle Lernformen No Responses »

Nov 082012

Wie bereits angekündigt, habe ich mich auf die Suche nach “Good Practice”-Anwendungen von Reverse Mentoring begeben und diese etwas näher betrachtet. Dabei stand die Frage, welche Erfahrungswerte zum Reverse Mentoring bereits existieren, im Fokus. Meine Recherchen haben gezeigt, dass beispielsweise DELL, Nokia, die Deutsche Telekom, General Electric, die Lufthansa, Time Warner, die Wharton School oder auch die California State University San Bernardino bereits zu den Anwendern oder zumindest Kennern und ‘Erwähnern’ von Reverse Mentoring gehören. Eine besonders vertiefte Auseinandersetzung mit Reverse Mentoring hat an der California State University San Bernardino im Rahmen eines Projekts zum Thema Technology Training stattgefunden.

Nachfolgend die Fakten zu diesem Projekt:

Ausgangslage Diejenigen Generationen, die in eine fortschrittlich technologisierte Welt hineingeboren werden, sind mit digitalen Technologien vertraut und können diese einfach adaptieren. Die meisten der Schulen sind heutzutage zudem mit dem Internet vernetzt. Doch viele der Lehrpersonen oder auch Vorgesetzten fühlen sich nicht kompetent genug, Technologien in ihrem Unterricht / in ihrem Berufsalltag einzusetzen. Dies ist der Grund, weshalb das Technologie Training an Bedeutung gewinnt und an der California State University San Bernardino untersucht wurde. Im Projekt fungierten Studierende des Master-Studiengangs des Instructional Technology (IT) Programmes als Mentoren von Professoren ihrer Universität.

Das Service Learning und das Reverse Mentoring werden von Amy S. C. Leh, der Initiantin dieses Projekts, als die Highlights des ganzen Projekts bezeichnet. Dies unter anderem, weil sich das Training mit Reverse Mentoring als sehr flexibel und für Mentoren wie auch Mentees als wertvoll erwiesen hat. Besonders auf Seiten der Mentoren wird betont, dass die mitwirkenden Studierenden durch das Reverse Mentoring an Selbstvertrauen und Erfahrungsschatz dazu gewinnen konnten und sie Stolz waren, ihren Professoren zur Seite stehen zu können. Nicht zu vergessen: der ausgewiesene und auch primär intendierte Fortschritt im Bereich Technologien, den die Professoren durch die Teilnahme am Reverse Mentoring-Projekt verzeichneten. Trotz der positiven Schlussbilanz, die am Ende des Projekts mit Hinblick auf das Reverse Mentoring-Konzept gezogen wurde, sind auch Verbesserungspotenziale bei der Durchführung aufgetaucht. So haben sich die budgetierten Zeitfenster als zu knapp herausgestellt. Nur schon die Kontaktaufnahme zwischen Studierenden und Dozierenden hat ihre Zeit beansprucht und es hätte effektiv auch mehr als ein Semester benötigt, damit die Mentor-Mentee-Beziehung so richtig zu florieren begonnen hätte. Ferner zeigte sich das Commitment beider Parteien als elementarer Bestandteil für die optimale Umsetzung des Konzepts.

Ähnliche, aber auch zusätzliche Erfahrungen hat die Deutsche Telekom bei der Anwendung von Reverse Mentoring gesammelt:

Ausgangslage Digital Natives sollen das Top-Management der Deutschen Telekom mit dem Web 2.0 vertraut machen. Vordergründiges Ziel dabei ist der Wissenstransfer zwischen den unterschiedlichen Generationen. Dafür werden junge, webbegeisterte und sendebewusste Mentoren eingesetzt, die ihre Erfahrungen an interessierte Manager weitergeben.

Bei der Deutschen Telekom werden die Mentoren-Mentee-Teams als Tandems bezeichnet. Ständig sind zwischen 20 und 30 dieser Tandems aktiv. Dabei werden Themen wie Facebook, Twitter, Wikis und Blogs aber auch die Thematik Enterprise 2.0 behandelt. Die Deutsche Telekom handhabt das Konzept so, dass sie einen Pool führt, bei welchem sich interessierte Mitarbeiter registrieren können. Die Häufigkeit und Regelmässigkeit der Treffen sowie die Themen-Schwerpunkte können von den intergenerationalen Tandems selbst festgelegt werden. Als Orientierung dafür wird ihnen ein Leitfaden zur Verfügung gestellt. Bei der Deutschen Telekom hat das Reverse Mentoring Projektcharakter. Als Hindernisse werden die Hierarchiestufen betrachtet, welche sich unter Umständen als Kommunikationsbarrieren herausstellen können.

Aus diesen beiden exemplarischen Beispielen von zwei unterschiedlichen Organisationen können bereits erste Merkpunkte für die mögliche Anwendung des Reverse Mentoring, etwa im Schulkontext, gewonnen werden.

Erfahrungswerte der California State University San Bernardino und der Deutschen Telekom mit Reverse Mentoring

- Das Commitment von Mentoren wie auch Mentees ist elementar für das Gelingen einer erfolgreichen Reverse Mentoring-Durchführung

- Der Zeit- und ‘Kennenlern’-Bedarf darf nicht unterschätzt werden, zwischenmenschliche Beziehungen sollen sorgfältig aufgebaut werden können

- Es bietet sich an, die Themenschwerpunkte individuell bestimmen zu lassen, um die persönlichen Bedürfnisse möglichst treffend bedienen zu können

- Die Teilnahme an einem Reverse Mentoring-Programm generiert Mehrwerte für Mentoren wie auch Mentees; das wechselseitige Profitieren kann als Pluspunkt des Konzepts angesehen werden

Diese gewonnenen Erkenntnisse zum ‘Reverse Mentoring in Action’ zeigen das Potenzial auf, welches dieses Konzept in sich birgt. Nebst neuen Kontakten und dem Austausch zwischen jüngeren und älteren Generationen können bei beiden Seiten Kompetenzen durch das Reverse Mentoring entwickelt sowie weiterentwickelt werden. Wie könnte ein solches Konzept zum Beispiel auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein? Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit? Dies sind Fragen, denen ich nachgehen werde.

Dazugehörige Quellen:

Deutsche Telekom AG. (2012). Reiseführer durch Web 2.0-Welt. Abgerufen von http://www.telekom.com/karriere/warum-telekom/23316

Leh, A. S. C. (2005). Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development: A case study in technology training. Journal of Technology and Teachers Education, 13(1), 25-41.

Vogel, M. (2012). Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung. Abgerufen von http://arbeitgeber.monster.ch/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/reverse-mentoring-training-coaching-weiterbildung-099706.aspx

Intergenerationales Lernen und Reverse Mentoring: Modeerscheinungen oder bald fester Bestandteil von Lern- und Führungsumgebungen?

Allgemein, Informelle Lernformen No Responses »

Okt 182012

Ein mögliches Konzept, die Kompetenzentwicklung in einem Unternehmen oder im schulischen Kontext effizient und effektiv direkt am Arbeitsplatz (also eher informell) zu unterstützen, stellt das Reverse Mentoring dar. So taucht der Begriff Reverse Mentoring in jüngster Zeit immer häufiger im Zusammenhang mit intergenerationalem Lernen auf – aber was steckt eigentlich hinter diesem Ansatz? Handelt es sich dabei nur um eine Modeerscheinung oder könnte sich das Reverse Mentoring zunehmend als ein fester Bestandteil in einer sich verändernden Lern- und Führungskultur (beispielsweise auch an Schulen) etablieren?

„Age is no longer necessarily correlated with experience“ (Marcinkus Murphy, 2012, p. 568)

Die zugrunde liegende Annahme, dass das steigende Alter einer Person nicht direkt und in sämtlichen Bereichen mit zunehmender Erfahrung korreliert, ist richtungsweisend für den Ansatz des Reverse Mentoring. Hierarchien werden bei diesem Ansatz aufgebrochen und Kompetenzen neu bottom-up vermittelt. Reverse Mentoring wird somit auch salopp als „Umkehrung des traditionellen Mentorings“ bezeichnet. Als erste Begriffseingrenzung und Verständnisgrundlage mag dies genügen. Betrachtet man das Konzept jedoch präziser, werden Aspekte bewusst, welche weit über die blosse Umkehrung der klassischen Mentoring-Struktur hinausreichen.

So wird bereits der Anwendungsbereich, für welchen sich die beiden Mentoring-Arten eignen, anders umschrieben. Im traditionellen Mentoring steht die langfristige Betreuung eines Schützlings im Vordergrund. Der Mentee soll beispielsweise in die Unternehmenskultur eingeführt, und durch den Mentor in seiner persönlichen Entwicklung betreut werden. Im Gegensatz dazu fokussiert das Konzept Reverse Mentoring nicht nur die Entwicklung von Führungskompetenzen und das individuelle Weiterkommen des Mentees, sondern gleichzeitig auch diejenigen des Mentors. Reverse Mentoring betont somit wechselseitige Kompetenzgewinne statt nur die einseitige top-down-Weitergabe von Kompetenzen.

Die Möglichkeiten für den Einsatz von Reverse Mentoring sind zahlreich. Dabei lassen sich einige Kerngebiete ausmachen. So wird Reverse Mentoring in der Literatur hauptsächlich mit der Vermittlung von IT-Know-How oder dem allgemeinen Erfahrungsaustausch in Verbindung gebracht. Bekannte und etablierte Unternehmen wie GE oder die Deutsche Telekom sind bekennende Anwender des Konzepts. Vielfach wird diese Massnahme aber nicht publik ausgewiesen, sei es aus Geheimhaltungsgründen, mangelnder Kommunikation oder höchst wahrscheinlich auch dem oft „unbewussten Einsatz“.

Während in der betrieblichen Bildung jedoch einige Texte, Erfahrungsberichte und auch Studien zum Thema Reverse Mentoring vorhanden sind, ist der Einsatz von Reverse Mentoring im schulischen Bereich bisher ein fast gänzlich unbeschriebenes Blatt. Die steigenden Anforderungen an Lehrpersonen der Sek II, Medienkompetenzen zu vermitteln und selbst auch à jour mit dem Einsatz digitaler Technologien im Unterricht zu bleiben, sowie der Umstand, dass die jüngeren Generationen intuitiv und selbstverständlich mit neuen Medien umgehen können, zeigen daher ein mögliches spannendes und bisher annähernd unbeachtetes Feld für den Einsatz von Reverse Mentoring auf. Es stellt sich die Frage, ob Lehrpersonen denn überhaupt bereit wären, ein Reverse Mentoring mit zum Beispiel Pädagogik-Studierenden einzugehen. Oder würde dies zu sehr dem Rollenverständnis oder den Weiterbildungsvorlieben von Lehrpersonen widersprechen?

Persönlich interessieren mich diese Fragen sehr – dieses „Voneinander lernen“ sehe ich als Chance zur gegenseitigen Weiterentwicklung. In einem nächsten Schritt werde ich daher zunächst die „Good Practice“-Erfahrungen aus konkreten Anwendungsbeispielen genauer analysieren. Damit möchte ich herausfinden, was aus bisher gemachten Erfahrungen gelernt werden kann und wie sich diese Erkenntnisse beispielsweise auf den schulischen Kontext übertragen lassen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Konzept Reverse Mentoring gemacht oder sind gewisse Aspekte zu diesem Themenbereich besonders interessant für Sie? Falls ja, freue ich mich sehr über Ihre Kommentare!

Quelle des Zitats:

Marcinkus Murphy, W. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-574.

2 weiterführende Artikel über den Reverse Mentoring-Einsatz in der Unternehmenswelt:

Carter, T. (2004). Recipe for growth: Executives learn from employees lower down on the food chain. Retrieved from http://www.abajournal.com/magazine/article/recipe_for_growth/print/

Ludowig, K. (2009). Nachhilfe vom Mitarbeiter für den Geschäftsführer. Abgerufen von http://www.handelsblatt.com/karriere/nachrichten/mentorenprogramme-nachhilfe-vom-mitarbeiter-fuer-den-geschaeftsfuehrer-seite-all/3324658-all.html

Informelles Lernen evaluieren – ASTD Webinar mit Saul Carliner

Evaluation, Qualitätsmanagement, Controlling, Informelle Lernformen No Responses »

Okt 012012

Am letzten Donnerstag hat Saul Carliner (Concordia University) im Rahmen eines ASTD-Webinars zum Thema “Evaluation informellen Lernens” berichtet. Ich hatte ja kürzlich in seinem Einführungsbuch “Informal Learning Basics” gelesen und war gespannt auf seinen Vortrag.

Carliner führte nach einer allgemeinen Einleitung in das Thema zunächst einige Fragen auf, die im Zusammenhang mit der Evaluation von informellem Lernen im Rahmen von Unternehmen und Organisationen relevant sind:

In welchen Formen findet informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation statt?
In welchem Umfang findet informelles Lernen statt?
Welche Ressourcen stehen für informelles Lernen zur Verfügung?
Wie zufrieden sind die Mitarbeitenden mit diesen Ressourcen?
Was genau lernen die Mitarbeitenden informell?
Wie wird informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation anerkannt und unterstützt?
Welchen Nutzen zieht das Unternehmen / die Organisation aus dem informellen Lernen der Mitarbeitenden?

Das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick kann aus verschiedenen Gründen keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen:

Lernen ist nicht der Fokus der Aktivitäte und findet häufig unbewusst statt.
Es sind keine Lernziele definiert.
Es sind keine Transferziele definiert.
Informelles Lernen hat seinen Ausgangspunkt in der Regel in persönlichen Interessen, nicht in Geschäftszielen des Unternehmens / der Organisation

Carliner schlägt ein Rahmenmodell vor, das individuelles informelles Lernen und informelles Lernen in Gruppen und Teams unterscheidet. Für jeden Bereich schlägt er drei Kernfragen vor, zu denen er geeignete Verfahren und Instrumente aufführt (vgl. Tabelle).

Interessant fand ich beispielsweise den Vorschlag, mit einfachen Formularen zu ermitteln, was und wie informell gelernt wird – sowohl individuell als auch in Teams / Gruppen:

Natürlich müssen solche Übersichten auf den jeweiligen Kontext angepasst werden. Aber Carliner zeigt, dass es auch jenseits von Learning Analytics Wege gibt, mit vertretbarem Aufwand wichtige Fragestellungen bei der Evaluation von informellem Lernen zu verfolgen.

Insgesamt war das aus meiner Sicht ein interessantes Webinar, das von Carliner / ASTD sehr interaktiv gestaltet wurde.

Informelles Lernen – Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter

Informelle Lernformen, Professionelle Kompetenzentwicklung, Strategisches Bildungsmanagement No Responses »

Aug 132012

Informelles Lernen nimmt immer mehr an Bedeutung zu, denn die berufliche Kompetenzentwicklung findet zunehmend in informellen Lernkontexten statt. Die traditionelle formelle Weiterbildung steht damit unter Druck.

Was bedeutet das für Weiterbildungsanbieter? Eröffnen sich Chancen einer Neupositionierung auf dem Bildungsmarkt?
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung wird diesen Fragen nachgegangen und eine mögliche neue Rollendefinition von Weiterbildungsanbietern aufgezeigt. Durch die Verzahnung informellen und formellen Lernens können Weiterbildungsinstitutionen den Lernprozess in seiner Gesamtheit – nicht mehr nur punktuell – fördern. Das kann entlang zweier Entwicklungslinien zur 1) Erweiterung und 2) Neuausrichtung der Wertschöpfungskette führen.

———————————

Schuchmann, D. & Seufert, S. (2012). Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter.
In: Weiterbildung(4), 34-37.

Sommer-Lesetipp: Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs

Informelle Lernformen, Transferorientierte Bildungsmassnahmen No Responses »

Jul 272012

Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0
in Unternehmen

Das Web 2.0 birgt für Unternehmen grosse Potenziale ihr Wissen zu managen. Begriffe wie „Enterprise 2.0“ oder „Corporate Web 2.0“ sind längst nicht mehr neu. Diese Trends werden in der Praxis bereits erkannt, doch es mangelt noch an fundierter Literatur, die Bildungsverantwortlichen Unterstützung bieten, es gezielt für ihr Wissensmanagement zu nutzen.

Wie kann Web 2.0 in Unternehmen wirkungsvoll eingeführt und eingesetzt werden?
Die Publikation „Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs. Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0 in Unternehmen“ richtet sich vor allem auch an Praktiker, die sich diese Frage stellen. Zum einen wird auf die Begriffe eingegangen und so ein Überblick der Thematik gegegeben. Zum anderen werden elf umfangreiche Fallstudien deutschsprachiger Unternehmen vorgestellt, aus denen interessante Erkenntnisse hervorgehen. Dabei bieten handlungsleitende Prinzipien bzgl. Erfolgsfaktoren, Einsatzmöglichkeiten und -grenzen Entscheidern eine Hilfestellung, Web 2.0-Projekte – vor allem Wikis und Weblogs, aber auch soziale Netzwerke und Microblogging – effektiver und effizienter durchzuführen.

scil Innovationskreis – Spannendes Zusammentreffen unserer Partner in St.Gallen

Change Management, Führungskräfte als Lernpromotoren, Informelle Lernformen, Innovatives Learning Design, Professionelle Kompetenzentwicklung, Strategisches Bildungsmanagement No Responses »

Mai 242012

Vergangene Woche, am 15. und 16. Mai 2012, sind die Partner des scil Innovationskreises am Executive Campus der Universität St.Gallen (HSG) unter Leitung von scil zu einem angeregten Austausch zusammengekommen. An zwei sehr intensiven Tagen standen, neben dem informellen Austausch, die Umsetztungsprojekte der Partnerunternehmen im Vordergrund, die im Vorfeld mit scil für den Kreis ausgewählt wurden. In Input- und Workshopsessions wurden die Themenbereiche “Mobiles Lernen”, “Communities of Practice” und “Blended Learning 70:20:10″ in Hinblick auf die Partnerprojekte vertieft und zentrale Fragestellungen/Herausforderungen diskutiert. Insbesondere der Spagat zwischen den jeweiligen Organisationsrealitäten und den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung standen themenübergreifend immer wieder im Vordergrund. Bereichert wurden die zwei sehr spannenden Tage durch einen Beitrag von IBM Schweiz (Herr Sebastian Drews und Frau Annina Torrado) zum Thema “Communities bei IBM”.

Im Rahmen des scil Innovationskreises “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” wird der Dialog und Wissensaustausch nun weiter in Projektthemenbezogenen Workshops moderiert und im November 2012 mit einem Abschlussworkshop zum Thema “Kultur-sensitives Learning Design” abgeschlossen. Es haben sich aber bereits jetzt Kontakte gebildet, die sicher weit über den offiziellen Rahmen des Kreises hinaus reichen werden.

Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit im Kreis und werden übergreifende Ergebnisse Ende des Jahres in einem scil Arbeitsbericht der Öffentlichkeit zugänglich machen.

scil Innovationskreis: Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung

Informelle Lernformen, Professionelle Kompetenzentwicklung, Strategisches Bildungsmanagement No Responses »

Apr 202012

Eine zentrale Herausforderung für Bildungsorganisationen ist die zukünftige Positionierung innerhalb der Gesamtorganisation. Lassen sich Positionierungen wie “Trainingsanbieter und Business Partner” einerseits und “Gestalter von Lernkultur und Lernlandschaft” andererseits fruchtbar miteinander verbinden? Diese Problemstellung wird zurzeit von scil und ausgewählten Partnern im Rahmen eines über ein Jahr (2011/2012) angelegten Arbeitsprozesses (Kick-off, Lernkulturanalyse, Fachseminar, begleitete Umsetzungsprojekte, Abschlusskonferenz) bearbeitet. Im Fokus der Umsetzungsprojekte stehen die Themen mobiles Lernen, Communities und Blended Learning 70:20:10. Die Arbeitsergebnisse werden Ende des Jahres über einen abschliessenden Arbeitsbericht aus dem Innovationskreis heraus in die Breite getragen.