www.scil-blog.ch

Learning & Development in Transition – Workshop beim scil Kongress 2013

Mai 142013

Unser scil Kongress mit dem Motto „Lost in transition? Pathways to successful Learning in Organisations” rückt näher. Das Programm findet sich hier. Unter anderem wird es einen Workshop zum Thema „Unternehmerische Ausrichtung von Lernen und Entwicklung“. Im Mittelpunkt des Workshops steht das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“:

An effective Learning Business Partnering organization drives highly contextualized learning interventions that produce measurable business impact thus ensuring sustainable competitive advantage in the business.” (Ginneberge / Rutsch)

Dave Ulrich und Wayne Brockbank haben dieses Konzept vor einigen Jahren mit Ihrem Buch “The HR value proposition” auf die Agenda gebracht. Seither wird es immer wieder aufgegriffen und diskutiert. Unter anderem hatten Jan Ginneberge und Andrew Rutsch im letzten Jahr eine EFMD Special Interest Group zum Thema durchgeführt.

Im Rahmen unseres Kongress-Workshops werden wir das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“ kurz vorstellen und dann vier Aspekte vertiefen:

Rolle & Positionierung von L&D vis-a-vis verschiedener Ansprechpartner
Geschäftsmodell für L&D
Organisation von L&D
„Added value & business impact“

Wir sind froh, mit Sabine Meiss, Leiterin Development Center der RWE AG, eine sehr erfahrene Referentin für diesen Workshop gewonnen zu haben. Sie wird ihre langjährigen Erfahrung aus der Umsetzung einer solchen „Learning Business Partner“-Rolle in den Workshop einbringen.

Im Workshop werden auch die Teilnehmenden aktiv und ich freue mich auf eine intensive Diskussion…

Leadership Development 2.0

Informelle Lernformen, Learning Leadership 1 Response »

Apr 222013

Mario Vaupel (Steinbeis Universität & L21st Consulting) hatte scil eingeladen, im Rahmen einer Special-Interest-Gruppe (SIG) der European Foundation for Management Development (EFMD) über unsere aktuellen Arbeiten zu berichten. Mitglieder der SIG sind vor allem leitende Personen aus der Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung von Unternehmen wie z.B. Allianz, Credit Suisse, Deutsche Telekom, Metro oder SwissRe. Die SIG arbeitet seit etwa einem Jahr am Thema „Leadership Development 2.0“ und dieses „Corporate Advisory Seminar“ stellte die Abschlussveranstaltung für die Arbeitsgruppe dar.

Das von der Gruppe bearbeitete Themenspektrum ist breit und reicht von der strategischen Agenda für Leadership Development 2.0 bis zur Frage nach dem „Business Impact“. Entsprechend breit waren auch die Fragen und Thesen, die in dieser Runde diskutiert wurden. Unter anderem wurden die folgenden Aspekte behandelt:

Strategische Ausrichtung:
Welche Kompetenzen und „mindsets“ sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung und müssen entsprechend bei Leadership Development 2.0 besonders berücksichtigt werden?
Funktionsübergreifende Arbeit:
Führungskräfteentwicklung kann nur dann Wirkung entfalten, wenn sie mit anderen Funktionen (z.B. andere HR-Funktionen oder Organisationsentwicklung) verzahnt ist.
Entwicklungsansatz:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine Verschiebung von der Entwicklung einzelner Führungskräfte hin zur einer stärkeren Ausrichtung auf die Gesamtorganisation und Aspekte der Unternehmenskultur.
Methoden:
Klassische Seminarmethoden werden nach wie vor am häufigsten eingesetzt; die Umsetzung von Modellen wie 70:20:10 [Verweis] in der Führungskräfteentwicklung erfordert neue Ideen und Lösungen.
Lernkultur:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine aktive Rolle der beteiligten Führungskräfte – die als Lernende mehr Verantwortung für ihr eigenes Lernen aber auch für das Lernen ihrer Mitarbeitenden übernehmen.

Karlheinz Schwuchow (CIMS, Hochschule Bremen) war ebenfalls für einen kurzen Input zu dieser Abschlussveranstaltung eingeladen. Er griff in seinem Beitrag zu „Next practices in leadership development“ unter anderem die These von Barbara Kellermann („The end of leadership“) auf, dass die Fokussierung auf einzelne Führungspersonen ein Auslaufmodell ist und statt dessen die Führung im Team wichtiger wird: „The balance of power has shifted, with leaders becoming weaker and followers stronger.“ Entsprechend muss sich auch die Führungskräfteentwicklung von einer Ausrichtung auf Sachkompetenzen hin zu einer Ausrichtung auf Interaktionskompetenzen weiterentwickeln: „the power is in the interaction.“ Auch Karlheinz Schwuchow griff den Aspekt der Verschiebung von einer Ausrichtung auf die Entwicklung von einzelnen Personen hin zur Organisationsentwicklung auf („build leadership cultures rather than individual programs“) und er verwies auf eine aktuelle Studie, der zufolge die Kompetenzen „managing innovation in multicultural settings“ und „collaborating with peers from multiple cultures“ die deutlichsten Korrelationen mit betrieblichen Leistungsindikatoren aufweisen.

Im Mittelpunkt unseres Beitrag von scil Stand ein kurzer Bericht zu ausgewählten Ergebnissen der aktuellen Trendstudie zu Bildungsmanagement und zu den Ergebnissen unserer Fallstudien zu „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“:

Trends in Learning Management – Leaders as facilitators of learning from scil-info

Spannende Projekte von Swisscom und Bühler auf der SeLC 2013 – Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung (Zürich)

Allgemein No Responses »

Apr 152013

Unter dem Thema: „Educate your customer“ startete letzten Dienstag die Konferenz mit zwei sehr spannenden Keynote-Vorträgen:

1. „Wie wir bei Swisscom die Herzen unserer Kunden gewinnen“

Hier wurde sehr anschaulich von dem Projekt „Klassenzimmer der Zukunft“ berichtet. Anbei ein Link zum Thema http://ict.swisscom.ch/2013/01/wissen-ist-macht-nicht-wissen-macht-auch-nichts-mehr/ Interessant ist in dem Kontext die JAMES-Studie. Bereits zum zweiten Mal haben 2012 die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Swisscom die JAMES-Studie durchgeführt. Dabei wurden über 1000 Jungendliche im Alter von 12 – 19 Jahren nach ihrem Mediennutzungs-Verhalten und ihrer Freizeitgestaltung befragt:

JAMES zeigt, dass bei Jugendlichen der Zugang zum Internet immer mobiler wird – der Anteil an Smartphones hat sich innert zwei Jahren mit 80 Prozent fast verdoppelt.
JAMES zeigt, dass das Bewusstsein zum Schutz eigener Daten auf sozialen Netzwerken zunimmt. 80 Prozent der befragten Jugendlichen gaben an, dass sie ihr Profil auf sozialen Netzwerken aktiv schützen, indem sie den Zugriff einschränken. (2010 gaben lediglich 57 Prozent an, dass sie ihre Daten nur einer eingeschränkten Öffentlichkeit sichtbar machen.)
JAMES zeigt, dass das immer grösser werdende Angebot an neuen Medien und die immer vielfältigeren Zugangsmöglichkeiten kaum einen Effekt auf die Freizeitgestaltung der befragten Jugendlichen haben. Immer noch geben 79 Prozent (2010:80 Prozent) der Jugendlichen an, dass sie sich regelmässig mit Freunden treffen, Musik machen (32 Prozent, seit 2010 unverändert) oder etwas mit der Familie unternehmen (20 Prozent, 2010: 16 Prozent).

Weitere Informationen und die Studie unter: http://www.swisscom.com/de/ghq/verantwortung/kommunikation-fuer-alle/jugendmedienschutz/james-studie.html

2. Multimediales Klassenzimmer für Kundenausbildung – Erfahrungen aus Wuxi (China) und Uzwil (CH)

Hier wurde von dem Projekt „ClassUnlimited“ bei Bühler berichtet.

Ein Medienbericht zum Projekt für Interessierte: http://www.srf.ch/player/video?id=a2e353ef-abea-48fb-ab68-2d855067215b

Ein spannendes Projekt mit dem Ziel die duale Berufsbildung international zu stärken und die Mobiliät von Jugendlichen zu fördern. Beeindruckend, wieviel Wert darauf gelegt wurde ein “reales Klassenzimmer-Gefühl” zu erzeugen (z.B. Personen erscheinen auf Leinwand in realer Grösse, Echtzeit-Signalübertragung-Verzögerung 200ms).

Der Kongress hatte den Anspruch ein „Mitmach-Kongress“ zu sein – das wurde sehr authentisch von den Moderatoren und den Teilnehmern gelebt. Hier können Sie verfolgen was „live“ während der Vorträge auf der Twitter-Wall passiert ist: #selc13 (Twitter Account notwendig)

Was sollen Personalentwickler können? Aktualisiertes ASTD Kompetenzmodell

Learning Professionals No Responses »

Apr 092013

Ausgehend von einer Studie (The ASTD Competency Study) die im Mai veröffentlicht werden soll, hat eine Arbeitsgruppe der American Society for Training and Development (ASTD) eine Überarbeitung des bekannten Kompetenzmodells für Personalentwickler (training professionals) entwickelt. Das überarbeitete Kompetenzmodell wurde letzte Woche im Rahmen einer Webkonferenz von Jennifer Naughton (Senior Director, Credentialing, ASTD Certification Institute) und William J. Rothwell, (President, Rothwell & Associates, Inc. und Professor für Workforce Education and Development Program an der Penn State University) vorgestellt (ein Artikel dazu erschien bereits in der Januar-Ausgabe von T+D). Der Titel des Webinar lautete “Training and development competences: redefined for competitive advantage” und nach Angaben der Organisatoren hatten sich 1’800 Personen angemeldet.

ASTD-Kompetenzmodell-2011 Das bekannte bisherige Kompetenzmodell in der Form einer Pyramide geht auf das Jahr 2004 zurück. Es bestand aus Basiskompetenzen (“foundational competencies”), Kompetenzbereichen (“areas of expertise”) und Rollen für Personalentwickler. Zu den Basiskompetenzen zählten interpersonelle Kompetenzen, Geschäftskompetenzen sowie persönlichen Kompetenzen. Hinzu kamen insgesamt 10 Vertiefungsbereiche wie beispielsweise Lernprozesse gestalten, Wandel begleiten, Talentmanagement, Wissensmanagement und andere. Gemäss dem bisherigen Modell kamen diese grundlegenden und vertiefenden Kompetenzbereiche in vier Rollen für Personalentwickler zum Tragen: (1) Projektmanager, (2) PE-Spezialisten, (3) PE-Business Partner und (4) PE-Strategieentwickler.

Dieses Modell wurde in der Folge zwei Mal aktualisiert. Zuletzt wurde 2011 unter dem Eindruck der Entwicklungen im Bereich Web 2.0 und Social Media der Kompetenzbereich “social learning” hinzugefügt. Als Auslöser für die erneute und weitergehende Überarbeitung des Kompetenzmodells werden vier Entwicklungen angeführt:

die tiefgreifende Rezession und die ökonomische Unsicherheit der letzten Jahre und der damit einhergehende verstärkte Kostendruck auf die Personalentwicklungsbereiche;
Entwicklungen im digitale und mobile Technologien sowie das Social Web,
demographische Entwicklungen und
eine verstärkte Globalisierung.

Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass für Personalentwickler neue Kompetenzen wichtig werden, beispielsweise:

bei neuen Technologien und Werkzeugen auf dem Stand bleiben und diese angemessen einsetzen;
die Weiterentwicklung vom “Wissensvermittler” zum “Lernbegleiter”;
das Unterstützen und Fördern einer Kultur der Vernetzung und des Austauschs – auch auf der Grundlage von social media;
die Gestaltung von Lernprozessen, die Lernende in verschiedener Weise einbinden und aktivieren, an Stelle von einzelnen Trainings (vgl. den vorherigen Blogbeitrag zur “Kürsli-Denke”);
neue Lernende (insbesondere jungen Menschen) und ihren Lerngewohnheiten integrieren;
die Entwicklungsbedarfe einer zunehmend globalen Belegschaft antizipieren und bedienen;
den Wert und die Geschäftsrelevanz von Personalentwicklung anhand von Leistungsindikatoren bestimmen und aufzeigen (nicht nur über eine Bestimmung des ROI, sondern auch über den Einsatz z.B. einer Balanced Scorecard und das Aufzeigen des ROE).

Das neue Kompetenzmodell unterscheidet wie bisher Basiskompetenzen und Kompetenz- bzw. Vertiefungsbereiche. Allerdings werden bei den Basiskompetenzen jetzt sechs Bereiche an Stelle von bisher drei Bereichen unterschieden:

Geschäftskompetenzen
(u.a. Bedarf analysieren, ergebnisorientiert arbeiten, strategisch denken, Innovationen vorantreiben);
globale Orientierung
(dies ist ein neuer Bereich; u.a. mit kulturellen Verschiedenheiten umgehen, unterschiedliche Perspektiven respektieren, Diversität nutzen);
Branchenkenntnisse
(ebenfalls neu; diese beziehen sich sowohl auf den Bereich Personalentwicklung als auch auf die jeweilige Branche, in der das eigene Unternehmen aktiv ist);
interpersonelle Kompetenzen
(u.a. effektiv kommunizieren, Netzwerke und Partnerschaften entwickeln);
personelle Kompetenzen
(u.a. Anpassungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung);
Technologie- oder Medienkompetenzen
(ebenfalls neu; u.a. Übersicht über Technologien und deren effektive Nutzung).

Die Anzahl der Kompetenzbereiche (“areas of expertise” / Vertiefungsbereiche) ist konstant geblieben (10 Bereiche). Allerdings wurden die Bezeichnungen zum Teil angepasst. An die Stelle des 2011 neu eingeführten Bereichs “social learning” ist der Bereich “Lerntechnologien” getreten. Die Kompetenzbereiche sind jetzt wie folgt benannt:

“Performance Improvement”
(u.a. Beteiligte einbinden, Leistungsprobleme identifizieren, Lösungsvorschläge entwickeln, Veränderungen beobachten);
Didaktisches Design
(u.a. Bedarfsanalysen durchführen, ein Curriculum / Programm / eine Lernumgebung gestalten, Lehr-/Lernmaterialien gestalten, Lerntechnologien einsetzen);
Durchführung von Trainings
(u.a. Ausrichtung der Gesamtlösung an den Zielen und den Bedürfnissen der Lernenden, Etablieren einer lernförderlichen Atmosphäre, Variation der Lernformen, konstruktives Feedback geben);
Lerntechnologien
(u.a. Lerntechnologien für unterschiedliche Kontexten / Lernlösungen auswählen und effektiv einsetzen);
Evaluation
(u.a. Kundenerwartungen identifizieren, Evaluationsplan kommunizieren und die Unterstützung der Kunden dafür gewinnen, Daten verwalten, analysieren und interpretieren, Empfehlungen ableiten);
Programme managen
(u.a. Ziele, Strategie und Umsetzungsplan entwickeln, Budget entwickeln und überwachen, Teammitglieder und externe Personen führen);
Integriertes Talentmanagement
(u.a. Talentmanagement an Organisationszielen ausrichten, Führungspersonen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden unterstützen, Nachfolgeregelungen entwickeln, Karriereübergänge begleiten, technische Systeme für Talentmanagement einsetzen);
Coaching
(u.a. Coaching-Vereinbarungen abschliessen, Vertrauen aufbauen, entwicklungsförderliche Fragen stellen, Ziele und Entwicklungsschritte formulieren);
Wissensmanagement
(u.a. Zusammenarbeit und soziales Lernen fördern, eine “Wissenskultur” etablieren, Infrastrukturen für Wissensmanagement etablieren, Erfolge evaluieren);
Veränderungsmanagement
(u.a. Förderer und Treiber einbinden, Vereinbarungen treffen, Status diagnostizieren, Interventionen unterstützen, Ergebnisse evaluieren).

ASTD-Kompetenzmodell-2013 Mit dem Verzicht auf die Darstellungsform einer Pyramide soll dem Missverständnis entgegen gewirkt werden, dass die einzelnen Kompetenzbereiche nach ihrer Bedeutsamkeit angeordnet sind. Mit dem im Innenraum verbundenen Zehneck wird bewusst angedeutet, dass die einzelnen Kompetenzbereiche untereinander verschiedenste Verbindungen und Beziehungen aufweisen.

Im Webinar wurde darauf hingewiesen, dass dieses Modell nicht als starre Vorgabe (“one size fits all”) missverstanden werden solle. Vielmehr müsse es für den jeweiligen Kontext angepasst werden. Während die Basiskompetenzen gleichsam den Kern der Profession ausmachen, kann nicht erwartet werden kann, dass Personalentwickler in allen 10 Kompetenzbereichen / Vertiefungsbereichen (areas of expertise) gleich bewandert sind.

Verzichtet wurde bei dieser Fassung des Kompetenzmodells auf das Ausweisen von Rollen für Personalentwickler. Hier hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die tatsächliche Ausprägung der Aufgabenbereiche in den Unternehmen sehr unterschiedlich ist und sich nicht gut auf wenige grundlgende Rollen reduzieren lässt.

Abschliessend vielleicht noch zwei persönliche Anmerkungen zum Kompetenzmodell:

Lerntechnologien sind für mein Empfinden sehr prominent im Kompetenzmodell vertreten. Sie sind sowohl bei den Basiskompetenzen berücksichtigt (“Technologie-/Medienkompetenz”) als auch prominent mit dem Kompetenzbereich / Vertiefungsbereich (“Lerntechnologien”). Darüber hinaus sind Lerntechnologien in weiteren Kompetenzbereichen / Vertiefungsbereichen berücksichtigt (z.B. im Bereich “Didaktisches Design” mit dem Aspekt “Lerntechnologien analysieren / auswählen / nutzen” sowie auch in den Kompetenzbereichen “Talentmanagement” und “Wissensmanagement”).
Es fällt auf, dass die Vertiefungsbereiche als “Competencies for Training & Development” und nicht etwa als Kompetenzbereiche für “Learning & Development”. Die im Webinar gelieferte Begründung (das Modell wurde in einer Arbeitsgruppe erarbeitet, an der Vertreter aus verschiedenen Weltregionen beteiligt waren und dass “training” auf globaler Ebene besser verstanden werde als “learning”) ist für mich nicht ganz nachvollziehbar. Ich hätte “Learning & Development” bevorzugt.

Wege aus der „Kürsli-Denke“? – Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung

Allgemein, Change Management, Informelle Lernformen, Learning Design, Learning Professionals, Strategieentwicklung und Portfolio-Management 1 Response »

Mrz 282013

Eine zunehmende Kompetenz- bzw. Outcome-Orientierung – anstelle einer reinen Wissensvermittlung – ist aktuell in der gesamten Weiterbildungsbranche auszumachen. Das gründet vor allem auf gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu veränderten Bedürfnissen und Bedarfen geführt haben.

Damit stehen auch betriebliche Bildungsorganisationen vor der grossen Herausforderung, Lernevents nicht mehr nur punktuell zu organisieren, sondern darüber hinaus Lernen als Prozess zu verstehen und diesen zu begleiten und zu unterstützen. So können bspw. Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, also im Arbeitsprozess, mit dem Einbezug informeller Lernformen systematisch genutzt werden. In der Realität bilden derzeit allerdings noch immer „klassische“ Trainings das dominante Design von Bildungsmassnahmen. Damit wird eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage deutlich.

Der Buchbeitrag Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung – Wege aus der “Kürsli-Denke”? zeigt Möglichkeiten auf, die bestehenden Organisationslogiken zu überdenken. Dazu werden neben klassischen Herausforderungen des betrieblichen Bildungsmanagements, wie z.B. das Ausbalancieren des Spannungsfeldes zwischen den Geschäftszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, aktuelle Trends in der Weiterbildungsbranche skizziert und damit einhergehende neue paradigmatische Ausgangspunkte von Lernen dargestellt, die auf den betrieblichen Kontext, vor allem auf den Ebenen der Programmgestaltung sowie der konkreten Umsetzung des Lerngeschehens zu übertragen sind.

Abschliessend werden diese Überlegungen zu neuen Optionen für die Neuausrichtung von Weiterbildungsanbietern weiter geführt. Damit können z.B. eine erweiterte oder sogar neu ausgerichtete Outcome-orientierte Wertschöpfungskette, die die Ebenen der Mitarbeitenden sowie die des Unternehmens einbezieht, sowie neue Rollen der Weiterbildungsanbieter einher gehen.

Der Buchbeitrag ist in “Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag.”, herausgegeben 2013 von Sabine Seufert und Christoph Metzger, erschienen. Die Publikation beinhaltet neben Beiträgen zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen ebenso Beiträge zu den Kontexten Schule und Universität.

Veränderte Rollenprofile in der Personalentwicklung: weniger Inhalte-Entwickler und Technologie-Spezialisten

Strategieentwicklung und Portfolio-Management No Responses »

Feb 172013

In der März-Ausgabe des CLO-Magazins findet sich ein Beitrag von Chushing Anderson, einem Vertreter des Marktforschungsinstituts IDC, zur Entwicklung des Personalbestands in den Personalentwicklungs- und Trainingsbereichen von Unternehmen. IDC befragt jeden zweiten Monat ein Panel von Chief Learning Officers zu aktuellen Themen und bei der letzten Befragungsrunde ging es um Fragen der Personalausstattung in L&D / PE-Bereichen.

Anderson zeigt auf, dass in den letzten Jahren und im Zusammenhang mit dem downsizing von Personalentwicklungsbereichen in der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise (ca. 10% Stellenabbau zwischen Ende 2008 und Mitte 2010 in den USA), eine Verschiebung bei den Anteilen verschiedener Kompetenz- und Aufgabenprofile stattgefunden hat. Insbesondere der Anteil von Mitarbeitenden in den Bereichen Inhalte und Kursentwicklung habe sich gegenüber 2006 etwa halbiert. Dazu beigetragen haben, laut Anderson, leistungsfähigere Werkzeuge zur Inhalte-Erstellung, eine Tendenz zu kürzeren Kursen sowie zu einfacheren und schnelleren Kursentwicklungen (“rapid course development”). Obwohl die Befragten Technologie-unterstützten Formen des Lernens (sowohl Trainer-geführtes Lernen als auch E-Learning Module und Lernen mit sozialen Medien) eine zunehmende Bedeutung zuweisen, hat sich der Anteil der Technologie-Spezialisten gegenüber 2006 ebenfalls verringert. Als Gründe werden verbesserte und leichter zu handhabende Werkzeuge, verbesserte Management-Tools und verbesserte Fertigkeiten in der Administration angeführt.

Die Gesamtgrösse von Aus- und Weiterbildungsbereichen (L&D / PE) bzw. der Anteil am Gesamtpersonal ist sehr uneinheitlich: in 2008 betrug er 0.5 in grossen bis 3% in kleinen Unternehmen; in 2012 lag er etwas darunter.

Die folgende Grafik zeigt die Mittelwerte für die Anteile verschiedener Aufgabenprofile am Personalbestand von Aus- und Weiterbildungsbereichen – wohlgemerkt für das von IDC untersuchte Panel.

scil Arbeitsbericht “Informelles Lernen als Führungsaufgabe”

Informelle Lernformen, Learning Leadership No Responses »

Jan 102013

Informelles Lernen ist ja nichts grundlegend Neues und auch wir haben hier auf diesem Blog schon öfter zu diesem Thema gepostet.

In der Diskussion um informelles Lernen stehen häufig die folgenden Fragen im Vordergrund:

Wo und wie findet informelles Lernen statt?
Wie kann informelles Lernen in Arbeitsprozesse integriert werden?
Wie können Bildungsbereiche und Personalentwickler informelles Lernen unterstützen?

Informelles Lernen ist aber auch ein Führungsthema:

Führungskräfte sind einflussreiche Vorbilder und “agents of change”. Ihr Handeln beeinflusst andere Personen und hat grossen Einfluss beispielsweise auf den Transfererfolg und die Nachhaltigkeit von formal organisierten Trainings.
Führungskräfte sind zunehmend aufgefordert, neben Management- und Sachaufgaben auch Aufgaben zur Entwicklung von Mitarbeitenden zu übernehmen.

Im Mittelpunkt dieses Arbeitsberichts steht die Frage, wo und wie informelles Lernen stattfindet und welche Rolle / Bedeutung Führungskräfte für das informelle Lernen ihrer Mitarbeitenden haben. Auf der Grundlage von fünf Fallstudien in Bildungsbereichen grosser Unternehmen (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS) werden die Rahmenbedingungen für informelles Lernen behandelt, die vorgefundenen Lernlandschaften und die Potenziale für die Kompetenzentwicklung. Der Arbeitsbericht zeigt anhand der Formen “extended Training”, “moderiertes Lernen” und “selbstorganisiertes Lernen” den notwendigen Zusammenhang von betrieblicher Lernorganisation (Stichwort “Lernende Organisation” und Rahmenbedingungen für informelles Lernen) und didaktischer Lernorganisation (formelles Lernen) auf. Darüber hinaus werden vier Handlungsfelder für lernförderliche Führungsarbeit skizziert:

Lernkontexte in Arbeitsprozessen gestalten
(in)formelles Lernen begleiten
Lernkulturen fördern
Führungssituationen lernförderlich / entwicklungsorientiert gestalten

Und schliesslich wird in diesem Bericht ein allgemeiner Bezugsrahmen zur Förderung informellen Lernens durch Führungskräfte entwickelt, der einen Ausgangspunkt für künftige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten darstellt.

Der scil Arbeitsbericht 24 “Informelles Lernen als Führungsaufgabe” kann über die Webseiten von scil kostenfrei bestellt werden. Hier ein kurzer Auszug aus dem Arbeitsbericht:

Trends im Lernen – Wo geht die Reise 2013 hin?

Allgemein No Responses »

Jan 072013

Die Frage nach aktuellen Trends und Entwicklungen im Lernen, ist auch 2013 ein zentrales Thema bei scil. In der aktuellen Januar-Ausgabe der „Training Aktuell“ findet sich ein Bericht zur Online Educa 2012. Der Begriff „VUCA“ taucht hier auf, mit dem die heutige Arbeitswelt umschrieben wird: Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Eine „VUCA-Welt“ erfordert gemäss den Kongressbesuchern, schnellere und informelle Lernformen und -technologien.

Somit ist das Thema informelles Lernen wohl auch 2013 weiterhin von hoher Bedeutung, v.a. in Kombination mit technologiegestützten Lernformen. Mark David Milliron, Chancellor der Western Governors University in Texas berichtete auf der Online Educa von 5 Trends die kurz so skizziert werden können:

„Swirl and Blend“: alle möglichen Lernformen, -infrastrukturen und -aktivitäten nach Bedarf zu mischen und zu kombinieren (auch mit Blick auf „intergenerationales Lernen).
„Mobility“: Smartphones und Tablets nehmen immer stärker zu und bieten Potenziale für die Gestaltung von Lernprozessen.
„Play it Serious” („Gamification”): Lerninhalte in spannende Kontexte/Geschichten einbetten.
„Learning Networks“: Gemeinsames Lernen und Wissensaustausch über Netzwerke.
„Big Data“: Verarbeitung grosser Datenmengen zum Nutzerverhalten.

Den ausführlichen Artikel zum Weiterlesen finden Sie hier: http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Online-Educa-Berlin-2012-Lernen-fuer-vier-Buchstaben,224484?sCtID=754_1

Was heisst das für uns Bildungsverantwortliche? Auch in 2013 stehen folgende Themen auf der Agenda, für die es gilt umsetzungsorientierte Konzepte für die Praxis zu entwickeln:

Blended Learning in Kombination mit informellen Lernen: Wie gestalten wir eine gute, sinnvolle Mischung aus Präsenz und Online Lernen? Wie können informelle Lernformen mit formalen Lernangeboten wirkungsvoll kombiniert werden?
Mobile Learning: Nachdem 2012 eine Vielzahl an Unternehmen erste Erfahrungen gesammelt haben, wird es 2013 weiter von hohem Interesse sein, welche pädagogisch-didaktischen Potenziale Mobile Learning bieten kann.
Game-based-learning bzw. die Frage danach, wie Lerninhalte durch Simulationen, Geschichten, teambasierten Lernszenarien interessant aufbereitet werden können.
Lernen in Communities: Auch wir hatten 2012 unsere eigene Online-Learning Community gestartet und konnten erste Erfahrungen sammeln. Sicherlich ist weiterhin die Frage nach einer sinnvollen Gestaltung, Moderation und (Lern-)Begleitung von Learning Communities von Interesse.
Internes Bildungsmarketing: Der Trend des Big Data bedeutet auch, noch stärker das Angebot bzw. Portfolio im Bildungsbereich sichtbar zu machen, zu kommunizieren und Lern- und Entwicklungswege gezielter aufzuzeigen.

Mit Sicherheit kommen in 2013 weitere neue Themen auf uns zu (bzw. „alte Themen“ erleben wieder einen neuen Aufwind) und stellen uns vor die Fragen: Wie wollen wir damit umgehen? Was ist für unsere Organisation relevant? Wie können wir in unseren Organisationen diese Trends in gelebte Innovationen überführen?

In Kürze erscheinen die Ergebnisse unserer scil-Trendstudie 2012/2013 – wir halten Sie in unserem Blog auf dem Laufenden!

Auf dem Weg zu Social – Business – Learning: Adidas

Informelle Lernformen, Strategieentwicklung und Portfolio-Management No Responses »

Nov 202012

Vor wenigen Tagen hatte ich ja hier einen konzeptionellen Beitrag zum Thema “Social – Business – Learning” gepostet. Kurz darauf bin ich über Jochen Robes auf einen Beitrag von Karlheinz Pape gestossen, der ausführlich von einem Treffen bei Adidas berichtet. Dort scheint ein neuer Wind Einzug gehalten zu haben. Eine Open Corporate University wird aufgebaut die sich – ganz im Sinne unseres Whitepapers – als Ermöglicher von Austausch und Lernen versteht. Leitlinien sind “self-driven life-long learning” und “working is learning & learning is working”.

Die Open Corporate University versteht sich als Unterstützer hierarchieübergreifender Zusammenarbeit und bietet die Infrastruktur für eine möglichst einfache Nutzung verschiedener Formen des Austauschs (Wikis, Foren, Podcasts, Video-Botschaften etc.) durch alle Mitarbeitenden.

Und vielleicht bald auch darüber hinaus: Karlheinz Pape zitiert Christian Kuhna, den Leiter der Corporate University wie folgt: „Die Öffnung der Corporate University für Externe erweitert auf jeden Fall die Perspektiven, für alle Beteiligten”. Und Karlheinz Pape schliesst: “Man spürt die Networking-Kultur, die hier schon gelebt wird.”

Zukunftsberuf “Bildungsmanager/-in”

Allgemein No Responses »

Okt 032012

Der TÜV Süd spricht sich in einem Artikel in der Oktober-Ausgabe 2012 der Fachzeitschrift ”wirtschaft und weiterbildung” für eine strategische Unternehmensentwicklung aus, in der Bildungsmanager eine zentrale Rolle spielen: “Er [Bildungsmanager] soll strategisch denken und arbeiten können und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen. An das noch junge Berufsbild gibt es vielfältige, neue Anforderungen – schließlich soll mit ihm die Bildungsarbeit in den Unternehmen aufgewertet werden” (Kühn, 2012, S. 39).

Aus der Perspektive “Anbieter eines Weiterbildungsprogramms in Bildungsmanagement ” ist das erfreulich!

In dem Artikel wird sehr gut deutlich, wie vielfältig das Aufgaben- und Kompetenzportfolio von Bildungsmanager/-innen heute ist:

Bildungsmanager/-innen sollen hochwertige, bedarfs- und zielorientierte Angebote entwickeln und umsetzen können.
Diese Angebote sollen messbar auf den Unternehmenserfolg einzahlen – wobei hier anzumerken ist, dass sich das „ROI-Denken“ im Bildungsmanagement hinsichtlich der Nichtrealisierbarkeit einer 1:1 Messung von Investition und Outcome, zu einem „Return on Expectations-Denken“ (ROE) verändert hat. Gemäss dieser Vorstellung steht der Erfüllungsgrad der Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen/Stakeholder im Fokus.
Mit diesem Aspekt geht einher, dass Bildungsmanager/-innen zudem ein gutes Verständnis von Qualitätsmanagement und Bildungscontrolling benötigen.
Sie brauchen betriebswirtschaftliches, pädagogisches und unternehmensspezifisches Wissen über Prozesse und Anspruchsgruppen, um ihre Arbeit erfolgreich ausüben zu können.
Sie müssen ihren Wertbeitrag im Unternehmen intern kommunizieren können („Bildungsmarketing“).
Zur Planung und Durchführung von Angeboten bzw. neuer Lernformen benötigen Bildungsmanager/-innen gute didaktische Kenntnisse, sowie Kenntnis darüber, wie Erwachsene heute lernen. Einen möglichst hohen Lern- und Praxistransfer zu unterstützen und zu ermöglichen, ist hierbei zentral.
Eine Kompetenz die zunimmt – das nehmen auch wir in unserer Arbeit wahr – ist die Beratungskompetenz von Bildungsmanagern. In diesem Zusammenhang stehen auch die Rollenprofile „Lernberater“ oder „Lernbegleiter“, die in den letzten Jahren wieder in den Fokus gerückt sind.

Quelle: wirtschaft + weiterbildung 10_2012

“Save the Date”: 5. internationaler scil Kongress 6.-7. Juni 2013 in St.Gallen

Allgemein 3 Responses »

Sep 132012

In einem offenen „Online-Jam“ hatten wir im Juni im Netz dazu aufgefordert uns Themenvorschläge für unseren 5. internationalen scil Kongress 2013 zu schicken.

Verschiedene Praktiker haben sich beteiligt und uns für viele Session-Themen inspiriert – herzlichen Dank! Wir haben die Ideen gebündelt und folgenden Kongresstitel definiert:

„Lost in Transition: Pathways to successful Learning in Organisations”

6. Juni – 7. Juni 2013

Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen

Viele Veränderungen beschäftigen die Bildungsverantwortlichen von heute. Dabei kann man sich schon mal verlieren („Lost in Transition“). Ständig stehen wir vor der Herausforderung aufkommende Trends zu bewerten: Ist das für unsere Organisation wichtig? Inwiefern stimmt das Thema mit unserer Strategie überein? An dem scil Kongress 2013 versuchen wir mit einer Vielzahl an spannenden Referenten aus Forschung und Praxis Wege („Pathways“) aufzuzeigen, wie das Lernen in Organisationen unter Berücksichtigung verschiedener Trends und Entwicklungslinien erfolgreich gestaltet werden kann. Dabei diskutieren wir drei Themenbereiche:

• „Being“: Welche Leitbilder prägen unser Verständnis von erfolgreicher Bildungsarbeit? Was sind die Zukunftsbilder von morgen?

• „Knowing“: Welche Konzepte sind zukünftig zentral für Bildungsverantwortliche? Welche Einstellungen sind notwendig?

• „Doing“: Welche „Good Practice Beispiele“ können andere Bildungsverantwortliche inspirieren?

… weitere Informationen zu dem Kongress und den eingeladenen Referenten folgen!

scil feiert Geburtstag!

Am 5. internationalen scil Kongress 2013 feiert das Kompetenzzentrum zudem seinen 10. Geburtstag! 2003 wurde das Zentrum mit Hilfe der Gebert Rüf Stiftung gegründet und kann nächstes Jahr auf 10 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Gestaltung von Seminaren, Bildungsprogrammen sowie auf eine Vielzahl an Praxis- und Forschungsprojekten zurückblicken. Das scil Team wird daher zu Beginn des Kongresses einen ganz persönlichen Rückblick gestalten, die letzten 10 Jahre im Bildungsmanagement reflektieren und einen Blick „zurück nach vorne“ werfen!

Informelles Lernen – Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter

Informelle Lernformen, Strategieentwicklung und Portfolio-Management No Responses »

Aug 132012

Informelles Lernen nimmt immer mehr an Bedeutung zu, denn die berufliche Kompetenzentwicklung findet zunehmend in informellen Lernkontexten statt. Die traditionelle formelle Weiterbildung steht damit unter Druck.

Was bedeutet das für Weiterbildungsanbieter? Eröffnen sich Chancen einer Neupositionierung auf dem Bildungsmarkt?
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung wird diesen Fragen nachgegangen und eine mögliche neue Rollendefinition von Weiterbildungsanbietern aufgezeigt. Durch die Verzahnung informellen und formellen Lernens können Weiterbildungsinstitutionen den Lernprozess in seiner Gesamtheit – nicht mehr nur punktuell – fördern. Das kann entlang zweier Entwicklungslinien zur 1) Erweiterung und 2) Neuausrichtung der Wertschöpfungskette führen.

———————————

Schuchmann, D. & Seufert, S. (2012). Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter.
In: Weiterbildung(4), 34-37.

Trendstudie 2012

Allgemein No Responses »

Jul 102012

Die neue scil Trendstudienumfrage zu den “Herausforderungen des Bildungsmanagements” ist gestartet. Bereits 2006, 2008 und 2010 haben ausgewählte Experten aus dem Bereich Bildungsmanagement/Personalentwicklung namhafter deutschsprachiger Unternehmen ihre Einschätzungen abgegeben (vgl. Artikel im Harvard Business Manager vom August 2010 bzw. Management Summary Trendstudie 2010). Die diesjährige Studie schliesst daran an.

Die Trendstudie gibt Ihnen einen guten Überblick über die kommenden Themen und zeigt Ihnen auch auf, wo Sie selbst stehen:

“Die scil Trendstudie gibt uns jedes Jahr erneut die Möglichkeit, unsere eigene Trainings-Strategie in Entwicklung und Umsetzung anhand der aktuellen Trend-Ergebnisse zu prüfen. Dieses ist insoweit sehr wertvoll, da es nicht trivial ist, verlässliche, valide Aussagen zu der Entwicklung in den verschiedenen Gestaltungsfeldern des Bildungsmanagements zu finden. Es ist relativ einfach, punktuell konkrete Aussagen zu erhalten, aber erst das Aufzeigen des Trends (bezogen auf die befragte Population) lässt uns ein Gefühl entwickeln, inwieweit unsere Schlussfolgerungen höchstwahrscheinlich richtig sind bzw. zu überprüfen sind.” Michael Kalbow, Senior Director, Airbus Training Centre – STA

“Die Trendstudie von scil ist ein nützlicher Kompass für die Bildungsarbeit. Die Ergebnisse haben uns Impulse gegeben für die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung bei Sika, die Augen geöffnet für blinde Flecken in unseren Bildungskonzepten sowie auch das Design vieler unserer Bildungsprozesse und -massnahmen bestätigt. Ich kann eine Teilnahme sehr empfehlen, da sich der Zeitaufwand zum Ausfüllen des Fragebogens für den Nutzen aus den Ergebnissen der Studie mehrfach auszahlt.” Martin Walliser, Human Resources Manager, Sika Schweiz AG

Haben Sie Interesse sich an der Umfrage zu beteiligen? Dann bitte eine kurze Email schicken an: – wir schicken Ihnen die Zugangsdaten zum Onlinefragebogen direkt zu.

Die Bearbeitung des Fragebogens dauert ca. 25 Minuten. Ihre Daten werden vertraulich behandelt und gehen anonymisiert in die Auswertung ein. Als Dankeschön für Ihre Beteiligung erhalten Sie den Ergebnisbericht kostenlos zugeschickt. Wir freuen uns auf rege Beteiligung und sind auf die Ergebnisse gespannt!

Bildungsmanagement Literatur

Allgemein, Strategieentwicklung und Portfolio-Management No Responses »

Apr 192012

Die Zeitschrift Weiterbildung hat in seiner Ausgabe 1/2012 das Buch “Bildungsmangement in Unternehmen” rezensiert: “Dieser Band ist als eine grundlegende Befassung mit der noch jungen Thematik für den weiteren wissenschaftlichen Diskurs in den kommenden Jahren unverzichtbar. Er bietet darüber hinaus auch für betriebliche Praktiker über die Bereitstellung eines Fragenkatalogs eine wertvolle Reflexionshilfe.” Hierüber freuen wir uns sehr! Für interessierte Leser: http://www.springer-gabler.de/Buch/978-3-8349-0886-5/Bildungsmanagement-in-Unternehmen.html.