Beitrag zu “Learning Value Management” in “Personalentwicklung 2013″

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Nov 122012
 
Gravatar_ChristophMeier

Das zuvor unter dem Titel “Jahrbuch Personalentwicklung” jährlich von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann herausgegebene Werk heisst jetzt “Personalentwicklung 2013” und ist bei Haufe erschienen.

Die Themenbereiche in diesem Sammelband sind:

  1. Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
    u.a. mit Beiträgen zum Thema ‘Business Partner’ und ‘Steering Partner’ sowie zu Fragen der Globalisierung
  2. Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
    u.a. mit Beiträgen zu Führungskräften als Talentmanager und change management durch die PE
  3. Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
    u.a. mit Beiträgen zu Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement, lebenslangem Lernen und Bildungscontrolling.

 

In dem zuletzt genannten Bereich ist auch ein Beitrag von mir zu “Learning Value Management” erschienen.

Learning Value Management (LVM) bezeichnet eine konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung und Überprüfung von Zielen und Wertbeitrag im Bereich der Bildungsarbeit. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling:

  • Learning
    Es geht um mehr als klassische Schulungen und Trainings. Das informelle Lernen (am Arbeitsplatz oder anderswo) in seinen verschiedenen Spielarten ist eine wichtige Quelle von Wissen und Kompetenzen und darf nicht aussen vor bleiben.
  • Value
    Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern. Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Auftragsklärung) und am Ende des Bildungsprozesses (Kommunikation von Ergebnissen und Ableitung von Massnahmen). Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“.
  • Management
    Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt. Die Maxime muss lauten: “lieber weniger und dafür konsequent auf Geschäftsnutzen ausgerichtete Bildungsarbeit”. Eine der wichtigsten Aufgaben der Bildungsverantwortlichen besteht somit darin, die Ausrichtung auf und die Verantwortung für die angestrebten Veränderungsziele (z. B. Leistungssteigerungen in der Folgen von Trainings) in der Organisation bzw. bei zentralen Partnern (Teilnehmenden, deren Vorgesetzten, Trainern und Leitungsebenen) zu verankern.

Dieser Beitrag ergänzt unseren aus dem Innovationskreis “Learning Value Management” hervorgegangenen scil-Arbeitsbericht zu ‘Learning Value Management’ und beschreibt zwei Beispiele für die Umsetzung: Anspruchsgruppen-orientierte Trainingserfolgsmessung bei einem Bildungsdienstleister in der Automobilindustrie und Learning Value Audit für IT- und Prozesstrainings.

Hier der Beitrag: Meier_LVM-WB-wertorientiert-steuern_2012

Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren

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Sep 102012
 
Gravatar_ChristophMeier

Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen sehen sich häufig in einem Teufelskreis gefangen: Die Erwartungen an den Wertbeitrag von Training und Kompetenzentwicklung sind gering, in der Folge ist die Bereitschaft von Linienbereichen für Investitionen in Qualifizierungen gering und aus einer Position der Schwäche heraus werden Aufträge und Projekte angenommen, bei denen die Voraussetzungen für einen Erfolg (Ressourcen, Zeit, Mitverantwortung der Auftraggeber für das Erreichen der Ziele) nicht in ausreichendem Masse gegeben sind. Dies führt häufig dazu, dass die tatsächlich erzielten Erfolge gering sind und sich die niedrigen Erwartungen verfestigen.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen braucht es eine systematische Wertorientierung beim Management von Bildungsangeboten. Dies beginnt bei der Klärung der Bedarfe und der Ziele und dem Etablieren von Mitverantwortung für das Erreichen der Ziele. Und es erfordert auch, die “Gesamterfahrung” aus Vorbereitungsphase, Durchführung und Transferphase bei der Planung, Umsetzung und Ergebnissicherung im Blick zu behalten.

Diese Herausforderung und Wege, damit umzugehen, sind Thema in unserem Fokusseminar “Bildungsprogrammme mit Wertbeitrag realisieren”. Wir arbeiten dabei auf der Grundlage eines Rahmenmodells, das systematisch die verschiedenen Arbeitsphasen einerseits und die relevanten Anspruchsgruppen andererseits im Blick hält.

 

 

 

 

 

 

Zwei wichtige Ressourcen zu diesem Thema, an denen wir uns auch im Seminar orientieren, sind:

Mooney, T., & Brinkerhoff, R. O. (2008). Courageous training. Bold actions for business results. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Wick, C. W., Pollock, R. V. H., & Jefferson, A. (2010). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development Into Business Results (Second ed.). San Francisco, CA: Pfeiffer.

 

Lesetipp: Measuring Leadership Development

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Aug 062012
 
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Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.

Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.

In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.

 

 

 

Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.

Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.

Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.

Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.

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Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.

Weitere Publikationen dieser Autoren:

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.

Lesetipp: The 6 Disciplines of Learning

 Transferorientierte Bildungsmassnahmen, Wertbeitrag von Bildungsprogrammen  No Responses »
Jul 302012
 
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Mit Blick auf unser Fokusseminar „Wertbeitrag von Bildungsprogrammen aufzeigen“, das Anfang Oktober in St.Gallen stattfindet, hatte ich mir das 2006 erschienene Buch „The six disciplines of breakthrough learning“ von Wick, Pollock, Jefferson und Flanagan ins Urlaubsgepäck eingepackt. Die Autoren führen zusammen mit der American Association for Training and Development (ASTD) regelmässig Workshops zu den „Six Disciplines“ durch. Calhoun Wick, der Erstautor des Buches, ist auch Gründer und Chairman der Fort Hill Company, die Unternehmen und Organisationen dabei begleitet, Personal- und Führungskräfteentwicklung in greifbare Geschäftserfolge umzumünzen und dazu auch ein elektronisches Unterstützungssystem (ResultsEngine ™) entwickelt hat.

Ausgangspunkt der Argumentationskette im Buch ist folgender Gedanke: „Learning and development programs are investments by a company in its workforce. Management has fiduciary and ethical responsibility to ensure that those investments produce a return: results that increase enterprise value.“ Die Autoren haben dabei primär Programme der Führungskräfteentwicklung im Blick. Aber das von ihnen entwickelte Rahmenmodell und die einzelnen Arbeitsschritte sind auch für andere Trainingsangebote und Zielgruppen relevant.

Die ‚Six Disciplines‘ umfassen folgende Phasen und Schritte:

1.     Geschäftsrelevante Ergebnisse definieren & Erwartungen managen

  • klaren Bezug zwischen Entwicklungsprogramm und Geschäftszielen herstellen
  • überprüfbare / messbare Erfolgskriterien definieren
  • realistische Erwartungshaltung der Kunden (Auftraggeber, Teilnehmende, Vorgesetzte der Teilnehmenden) erreichen

2.     Gesamtprozess gestalten

  • systematischen Zusammenhang der Aktivitäten vor, während und nach dem Training erreichen
  • die Bedeutung der Auftraggeber und der Vorgesetzten sowie Kollegen der Teilnehmenden für den Transfererfolg angemessen berücksichtigen
  • das Erreichen von Geschäftsergebnissen (und nicht lediglich den Abschluss des Trainings) als Ziel vor Augen haben

3.    Die Massnahme auf Anwendung ausrichten

  • jedes Element des Lehrgangs / Trainings auf die verfolgten Geschäftsziele / angestrebten Geschäftsergebnisse ausrichten
  • Teilnehmende bei der Formulierung von Zielen für Transfer und Anwendung unterstützen
  • Teilnehmenden aufzeigen, wie sie ihre Lernerfahrung im Arbeitsalltag umsetzen können

4.    Transfer & Umsetzung vorantreiben

  • klare Erwartungen an die Umsetzung durch die Teilnehmenden etablieren
  • mit Teilnehmenden regelmässig über Umsetzungsaufgaben und Umsetzungserfolge kommunizieren
  • Vorgesetzte der Teilnehmenden aktiv einbinden
  • Verantwortung für Umsetzung und positive ebenso wie negative Konsequenzen etablieren

5.    Unterstützungsmassnahmen realisieren

  • Aufmerksamkeit für Transferziele und Unterstützung des Erreichens dieser Ziele auf verschiedenen Management-Ebenen verankern
  • Trainer als Begleiter / Unterstützer veränderten Verhaltens am Arbeitsplatz
  • Peer-Coaching unter den Teilnehmenden ermöglichen / anstossen
  • praktische Arbeitshilfen für die Umsetzung am Arbeitsplatz anbieten

6.    Ergebnisse dokumentieren

  • Verhaltensänderungen und wirtschaftliche Effekte dokumentieren
  • Ergebnisse zielgruppenspezifisch aufbereiten und kommunizieren

Das Buch liefert nichts revolutionär Neues. Und bei den vorgeschlagenen Verfahren finden sich Dinge, die mir beispielsweise von Robert Brinkerhoff oder Jack Phillips vertraut sind. Aber das Gesamtmodell und die Ausarbeitung ist systematisch und es finden sich eine Reihe von nützlichen Arbeitshilfen. Gut gefallen haben mir beispielsweise eine Matrix mit Anspruchsgruppen und erforderlichen Aktivitäten zur Realisierung von Transfererfolg in den Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Training; gefallen hat mir auch ein Arbeitsblatt, mit dem Teilnehmende beim Herstellen von Verbindungen zwischen zentralen Lerninhalten und eigenem Vorwissen, anderen zentralen Konzepten eines Lehrgangs, Anwendungsmöglichkeiten im Alltag sowie erforderlichen Veränderungen bei sich selbst unterstützt werden. Aus meiner Sicht ist dies ein gutes Buch, um einen Gesamtüberblick zu Fragen des Transfermanagements zu bekommen. Der Fokus liegt aber ganz klar auf der Organisation und dem Management von Trainingsprozessen, weniger auf didaktischen Aspekten der Gestaltung von Bildungsprogrammen.

Zusammenfassungen des Buchs finden sich übrigens auch bei ASTD und bei getabstract.

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Wick, C. W., Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Flanagan, R. D. (2006). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. San Francisco: Pfeiffer.