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Learning & Development in Transition – Workshop beim scil Kongress 2013

Mai 142013

Unser scil Kongress mit dem Motto „Lost in transition? Pathways to successful Learning in Organisations” rückt näher. Das Programm findet sich hier. Unter anderem wird es einen Workshop zum Thema „Unternehmerische Ausrichtung von Lernen und Entwicklung“. Im Mittelpunkt des Workshops steht das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“:

An effective Learning Business Partnering organization drives highly contextualized learning interventions that produce measurable business impact thus ensuring sustainable competitive advantage in the business.” (Ginneberge / Rutsch)

Dave Ulrich und Wayne Brockbank haben dieses Konzept vor einigen Jahren mit Ihrem Buch “The HR value proposition” auf die Agenda gebracht. Seither wird es immer wieder aufgegriffen und diskutiert. Unter anderem hatten Jan Ginneberge und Andrew Rutsch im letzten Jahr eine EFMD Special Interest Group zum Thema durchgeführt.

Im Rahmen unseres Kongress-Workshops werden wir das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“ kurz vorstellen und dann vier Aspekte vertiefen:

Rolle & Positionierung von L&D vis-a-vis verschiedener Ansprechpartner
Geschäftsmodell für L&D
Organisation von L&D
„Added value & business impact“

Wir sind froh, mit Sabine Meiss, Leiterin Development Center der RWE AG, eine sehr erfahrene Referentin für diesen Workshop gewonnen zu haben. Sie wird ihre langjährigen Erfahrung aus der Umsetzung einer solchen „Learning Business Partner“-Rolle in den Workshop einbringen.

Im Workshop werden auch die Teilnehmenden aktiv und ich freue mich auf eine intensive Diskussion…

scil Trendstudie – Ökonomie

Allgemein, Learning Value Management No Responses »

Apr 122013

Im vierten Gestaltungsfeld der Trendstudie – dem Bereich Bildungsökonomie – haben sich kaum Veränderungen zu 2010 ergeben. Die verstärkte Qualitätsentwicklung und -sicherung steht im Mittelpunkt der Herausforderungen. Aufgrund zum Teil gesunkener Bildungsbudgets gilt es den Qualitätsaspekt in den Fokus zu nehmen. Wobei auch festzuhalten ist, dass rund zwei Drittel der befragten Experten von gleich bleibenden oder gar steigenden Budgets ausgehen – allerdings verbunden mit teilweise höheren Leistungserwartungen. Der ökonomische Druck auf das Bildungsmanagement hat sich folglich deutlich erhöht. Die Fragen nach einem entsprechenden Bildungscontrolling und dem Nachweis des Wertschöpfungsbeitrags sind bezogen auf die Bedeutsamkeit nicht mehr die Top-Trendthemen, sondern finden sich jetzt im Mittelfeld wieder. Es wird deutlich, dass die Herausforderung darin liegt, den Wert des Bildungsmanagements für die einzelnen Anspruchsgruppen aufzuzeigen. Dies ist mit den bisher üblichen Messmethoden kaum zu bewerkstelligen. Entsprechend gilt es ein Learning Value Management neu auszugestalten und zu implementieren.

scil Trendstudie – Facts and Figures

Learning Design, Learning Value Management, Lernkultur, Strategieentwicklung und Portfolio-Management No Responses »

Mrz 012013

4 – 150 – 45 – 14 sind die wesentlichen Eckdaten der aktuellen scil Trendstudie. Es ist nach den Studien der Jahre 2006, 2008, 2010 die vierte Trendstudie, die scil zu den Herausforderungen des Bildungsmanagements in Unternehmen durchgeführt hat. Die aktuelle Studie baut auf denen der Vorjahre auf, zeigt Veränderungen auf und identifiziert auch neue Trends. 150 Experten haben sich an der aktuellen Studie beteiligt – aus unterschiedlichsten Unternehmen grösstenteils aus dem deutschsprachigen Raum, mehr als die Hälfte in leitender Funktion (herzlichen Dank nochmals an diejenigen unter Ihnen, die sich aktiv an der Studie beteiligt haben). Der Untersuchung lag ein Fragebogen mit insgesamt 45 Fragen zur Bedeutsamkeit und Realisierung unterschiedlicher Themen zugrunde. Die Themen waren in die sechs Gestaltungsfelder Strategie, Didaktik, Organisation, Kultur, Ökonomie und Technologie unterteilt. Untersucht wurden im Wesentlichen zwei Fragen: Welche Bedeutung weisen Bildungsverantwortliche einzelnen Herausforderungen zu und wann wollen sie diese angehen? Daneben gab es 14 offene Fragen u.a. zu den nach Meinung der Experten grössten Herausforderungen. Als ein Ergebnis kann festgehalten werden, dass alle sechs Themengebiete als prinzipiell bedeutsam eingestuft werden. Top-Gebiet ist das Gestaltungsfeld Strategie, gefolgt von Didaktik, Kultur und Ökonomie. Danach kommen die Bereiche Organisation und Technologie. Das absolute Top-Thema der gesamten Studie stellt die “Proaktive Ausrichtung der Qualifizierung der Mitarbeitenden an der Unternehmensstrategie” dar, gefolgt von der “Transferförderlichen Gestaltung von Bildungsmassnahmen” auf Platz 2.

Welche die weiteren Top-Themen sind, was uns überrascht hat, was nicht – dies erfahren Sie in den nächsten Wochen hier im Blog. Nächste Woche fokussieren wir uns auf den Teilbereich Strategie und die damit verbundenen Einzelergebnisse.

Infografiken für das Bildungsmarketing

Informelle Lernformen, Learning Value Management No Responses »

Feb 252013

Ich habe schon verschiedentlich meinen Eindruck geäussert, dass Bildungsbereiche in Unternehmen häufig nicht wirklich gut darin sind, ihre Arbeit und ihre Leistungen sichtbar zu machen und zu kommunizieren. Hier nun ein interessantes Beispiel dazu, wie man die Arbeit eines internen Bildungsbereichs auch darstellen kann:

Dan Pontefract (Chief Learning Officer bei TELUS, einem kanadischen Telekommunikationsunternehmen), hat eine Infografik dazu veröffentlicht, was TELUS unter “Learning 2.0″ versteht – in einem öffentlich zugänglichen Weblog des Bildungsbereiches von TELUS (http://blog.telus.com/team/the-journey-through-an-infographic/). Dan Pontrefact bezieht sich darauf, dass er seit etwa vier Jahren bei TELUS tätig ist und und dass diese Grafik den Weg darstellt, den Corporate Learning bei TELUS (unter seiner Regie) gegangen ist.

Ich glaube, dass eine solche Infografik gut für die interne Kommunikation der Leistungen von L&D geeignet ist: wichtige Informationen sind auf einer Ebene (ohne Klicken, wie das etwa einer Präsentation erforderlich ist) zusammengefasst; die Infografik kann leicht in Intranet-Seiten, Weblogs oder andere social media-Kanäle (z.B. Pinterest) eingebunden werden, es kann darauf verlinkt und “geshared” werden und damit weitere Kreise ziehen.

Interessante Elemente dieser Infographik aus meiner Sicht sind die folgenden:

“social”, “formal” und “informal” learning sind im ersten Visualisierungselement gleichbereichtigt nebeneinander dargestellt; d.h., hier wird nicht auf das häufig verwendete 70:20:10-Modell rekurriert.
Der Umfang formal organisierter Lernaktivitäten nahm von 2009-2012 zu – trotz der umfangreichen Aktivitäten im Bereich informelles und soziales Lernen.

Aus meiner Sicht gibt es aber auch ein paar offene Fragen:

Auf welcher Grundlage basieren die dort präsentierten Zahlen?
z.B. zur Anzahl der durch die Mitarbeitenden von Telus gelesenen Bücher bzw. Buchseiten – das finde ich schon interessant, dass hier sogar Zahlen zu gelesenen Buchseiten präsentiert werden…
Was sagen Zahlen zum (deutlich zunehmenden) Umfang informeller oder sozialer Lernaktivitäten eigentlich aus? Die Anzahl der gelesenen Bücher oder der Blogposts und Kommentare ist ähnlich aussagekräftig wie Kennzahlen zu Kursteilnehmenden oder zur Anzahl der von L&D gelieferter Lernerstunden. Offen bleibt: Was wurde gelernt? Mit welchem Zeitaufwand? Wie gut sind diese Aktivitäten auf wichtige (organisationale / persönliche) Ziele bezogen?

via weiterbildungsblog.de / danpontrefact.com

Und da wir gerade schon dabei beim Thema Bildungsmarketing sind, nehme ich mir die Freiheit heraus, hier noch drei kurze Hinweise in eigener Sache zu platzieren:

Ein kurzer Foliensatz zum Marketing-Mix im Bildungsmarketing auf slideshare

Der Marketing-Mix im Bildungsmarketing from scil-info
Unser scil-Fachseminar “Bildungsmarketing” Ende April 2013
Unser scil learning day “Neue Wege des Lernens und der Wissenskommunikation”, in dem es u.a. auch um das Erstellen von Info-Grafiken geht.

Auswahl von Trainingsteilnehmenden – Relevanz für Transfererfolg und Wertbeitrag

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Jan 232013

Der Erfolg von Massnahmen zur Kompetenzentwicklung hängt nicht nur von Aspekten des (transferorientierten) didaktischen Designs ab, sondern auch von verschiedenen organisatorischen Aspekten. Als besonders wichtige organisatorische Erfolgsfaktoren werden häufig die Möglichkeit, neu erworbene Kompetenzen unmittelbar anzuwenden, und die Unterstützung durch Vorgesetzte in der Transferphase heraus gestellt. Weniger häufig wird das Augenmerk auf Verfahren zur Auswahl geeigneter Teilnehmender gerichtet.

Eine aktuelle Publikation (Gadeceau 2012) beleuchtet diesen Aspekt genauer. Ausgehend von der Erfahrung, dass Programme mit Teilnehmenden besetzt werden, die nicht das entsprechende Vorwissen oder die Möglichkeit unmittelbarer Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz mitbringen, werden verschiedene Auswahlprozeduren behandelt. Darüber hinaus wird ein Raster mit Empfehlungen für Auswahlverfahren entwickelt.

Um die für eine Entwicklungsmassnahme optimale Zusammensetzung von Teilnehmenden zu erreichen können nach Gadeceau unter anderem folgende Kriterien herangezogen werden:

Umfang der Vorkenntnisse / bereits verfügbaren Kompetenzen (z.B. Anfänger vs. Fortgeschrittene);
Erfahrungen im Arbeitsfeld (z.B. neue Mitarbeitende vs. erfahrene Mitarbeitende);
Alter der Teilnehmenden (z.B. junge vs. reifere Mitarbeitende);
Kultureller Hintergrund (z.B. Beschäftige aus Niederlassungen in Europa vs. Asien);
Geschlecht der Teilnehmenden;
Motivation zum Erreichen der mit der Massnahme verbundenen Ziele;
Bereitschaft zur Umsetzung der geplanten Vorbereitungsaufträge und Transferaufträge.

Gadeceau entwickelt dann ein Tableau zu geeigneten Auswahlverfahren, wobei er die Ausprägungen von drei Rahmenbedingungen abhängig macht:

die erforderliche Präzision bei der Auswahl der Teilnehmenden;
die Entscheidungsbefugnisse der Programmleitung bei der Auswahl der Teilnehmenden;
die Akzeptanz für die Massnahme (buy-in) auf Seiten der Teilnehmenden und deren Vorgesetzten.

So legen, beispielsweise, eine beschränkte Anzahl von Plätzen, eine hohe Entscheidungsbefugnis der Programmleitung im Selektionsprozess und eine hohe Akzeptanz der Teilnehmenden (sowie deren Vorgesetzten) für das Programm eine intensive Selektion der Teilnehmenden nahe (vgl. Tabelle).

Erforderliche Präzision bei der Auswahl	Entscheidungs-befugnisse der Programm-leitung	Akzeptanz für die Massnahme (Teilnehmende & Vorgesetze)	Beispiele	Empfohlenes Auswahl-verfahren
hoch	hoch	hoch		Intensive Selektion der Teilnehmenden
Eng beschränkte Anzahl von Teilnehmenden	Nominierung ausschliesslich durch Programm-leitung	Angebot von Nachfragern gefordert / hohe Akzeptanz für Angebot	Führungskräfte-entwicklungs-programm	Auswahl auf der Grundlage von diagnostischen Verfahren (Tests)
Genau definierte Zielgruppe		Alle Anspruchs-gruppen halten das Angebot für sinnvoll	Experten-Workshop	Online-Vorbereitungs- modul muss absolviert sein
Breit definierte Zielgruppe		Vertreter der Zielgruppe wurden in Konzeption / Ausrichtung der Massnahme eingebunden	Organisations-weites Training	Anmelde-formular
Gesamte Belegschaft als Zielgruppe	Entscheidung zur Teilnahme wird an entsendende Organisations-einheiten delegiert	Jeder, der Teilnehmen möchte, darf teilnehmen	Informations- und Sensibili-sierungs-programme	Keine Selektion der Teilnehmenden
niedrig	niedrig	niedrig		Keine Selektion der Teilnehmenden

Das von Gadeceau entwickelte Raster bietet eine einfache Möglichkeit für eine erste Einordnung einer Entwicklungsmassnahme und für die Identifikation von geeigneten Verfahren zur Auswahl von Teilnehmenden. Eine Beschränkung des Modells besteht allerdings in der implizit enthaltenen Unterstellung, die drei berücksichtigten Rahmenbedingungen sind gleichermassen hoch oder niedrig ausgeprägt. Interessant wären im Anschluss daran empirische Ergebnisse dazu, wie stark sich eine gelungene / nicht gelungene Auswahl von Teilnehmenden auf den Transfererfolg und den Wertbeitrag einer Bildungsmassnahme auswirken.

Gadeceau, J.-F. (2012). Selection for participation in training and its potential effect on transfer: encouraging good practice. International Journal of Training and Development, 16(2), 137–144. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2419.2012.00398.x/abstract

Weitere Verfahrensweisen zur Sicherung von Transfererfolg und Wertbeitrag bei Bildungsmassnahmen sind Gegenstand des scil Seminars “Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren”.

Social – Business – Learning: müssen sich Bildungsorganisationen neu aufstellen?

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Nov 152012

Bildungsorganisationen sehen sich neuen Herausforderungen gegenüber und müssen ihre gegenwärtige Positionierung hinterfragen. Zu den dahinter liegenden Treibern gehören Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft (u.a. die weiter voranschreitende Digitalisierung von Arbeitswelten, das Abflachen von Hierarchien und neue Führungsphilosophien), Entwicklungen im Bildungsmarkt (u.a. zunehmende Bedeutung informellen Lernens und die Verfügbarkeit von offenen Lerneinheiten und Kursen – vgl. Khan Academy, Coursera und die OER-Bewegung), technologische Entwicklungen (u.a. Social Media und mobiles Internet) und Kundenanforderungen (u.a. nach massgeschneiderten Unterstützungs- und Entwicklungsangeboten).

Wir leiten aus diesen Entwicklungen folgende Thesen ab:

Die sozialen Medien sind für Bildungsorganisationen geschäftsrelevant (‚learning as social business‘) und sie unterstützen Lernen (‚social learning‘).
Die Unterstützung erfolgreicher Geschäftstätigkeit von Bildungsorganisationen durch soziale Medien (z. B. Bildungsmarketing) will gelernt sein (‚learning social business‘).
Arbeiten heisst Lernen und Lernen findet beim Arbeiten statt – auf individueller wie auf organisationaler Ebene (‚business is learning, learning is business‘).
Bildungsorganisationen müssen sich neu positionieren: als Gestalter von Lernlandschaften Lernen und Entwicklung in Organisationen im umfassenden Sinn ermöglichen und ‚social business learning‘ fördern.

Daraus ergeben sich verschiedene Anforderungen an Bildungsorganisationen:

Fähigkeit zur Initiierung, Umsetzung und nachhaltigen Verankerung von Bildungsinnovationen;
Strategie-konformer Zuschnitt des Leistungsportfolios und Zuweisung von Ressourcen;
Mitwirkung an dern Anpassung von Rahmenbedingungen für Lernen;
Anpassung der eigenen Leistungsprozesse als Bildungsorganisation;
Anpassung des eigenen Geschäftsmodells als Bildungsorganisation.

Diese Entwicklungen und Thesen werden im neuen scil Whitepaper erläutert, das hier geladen werden kann: Whitepaper_SocBusLearning_2012-11-19

Deckblatt-Whitepaper

Beitrag zu “Learning Value Management” in “Personalentwicklung 2013″

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Nov 122012

Das zuvor unter dem Titel “Jahrbuch Personalentwicklung” jährlich von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann herausgegebene Werk heisst jetzt “Personalentwicklung 2013” und ist bei Haufe erschienen.

Die Themenbereiche in diesem Sammelband sind:

Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
u.a. mit Beiträgen zum Thema ‘Business Partner’ und ‘Steering Partner’ sowie zu Fragen der Globalisierung
Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
u.a. mit Beiträgen zu Führungskräften als Talentmanager und change management durch die PE
Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
u.a. mit Beiträgen zu Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement, lebenslangem Lernen und Bildungscontrolling.

In dem zuletzt genannten Bereich ist auch ein Beitrag von mir zu “Learning Value Management” erschienen.

Learning Value Management (LVM) bezeichnet eine konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung und Überprüfung von Zielen und Wertbeitrag im Bereich der Bildungsarbeit. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling:

Learning
Es geht um mehr als klassische Schulungen und Trainings. Das informelle Lernen (am Arbeitsplatz oder anderswo) in seinen verschiedenen Spielarten ist eine wichtige Quelle von Wissen und Kompetenzen und darf nicht aussen vor bleiben.

Value
Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern. Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Auftragsklärung) und am Ende des Bildungsprozesses (Kommunikation von Ergebnissen und Ableitung von Massnahmen). Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“.

Management
Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt. Die Maxime muss lauten: “lieber weniger und dafür konsequent auf Geschäftsnutzen ausgerichtete Bildungsarbeit”. Eine der wichtigsten Aufgaben der Bildungsverantwortlichen besteht somit darin, die Ausrichtung auf und die Verantwortung für die angestrebten Veränderungsziele (z. B. Leistungssteigerungen in der Folgen von Trainings) in der Organisation bzw. bei zentralen Partnern (Teilnehmenden, deren Vorgesetzten, Trainern und Leitungsebenen) zu verankern.

Dieser Beitrag ergänzt unseren aus dem Innovationskreis “Learning Value Management” hervorgegangenen scil-Arbeitsbericht zu ‘Learning Value Management’ und beschreibt zwei Beispiele für die Umsetzung: Anspruchsgruppen-orientierte Trainingserfolgsmessung bei einem Bildungsdienstleister in der Automobilindustrie und Learning Value Audit für IT- und Prozesstrainings.

Hier der Beitrag: Meier_LVM-WB-wertorientiert-steuern_2012

Weiterbildung verändert sich: und das Controlling?

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Nov 032012

Emmerich Stoffel, HR Swisscom und unser Partner im Innovationskreis (zusammen mit Roland Brunner der Swisscom) im Gespräch um die Herausforderungen in der Weiterbildung. Die internen Auseinandersetzungen mit den Controllern können sicherlich viele nachvollziehen. Diese “Grabenkämpfe” zeigen auf, wie schwierig es ist, Arbeiten&Lernen in der Praxis zusammen zu führen…

Auszug aus der NZZ vom 1. Nov. 2012:

“Grosses Augenmerk legt Stoffel auf die rund 3500 Beschäftigten, die in den Callcentern in ständigem Kontakt mit der Kundschaft stehen. Sie informieren die Kunden nicht nur über die zahlreichen Preisangebote des Telekomunternehmens, sondern sie müssen auch Kenntnisse über die technischen Details der Produktpalette haben. Und schliesslich spielen sie oft den Blitzableiter, wenn unzufriedene Kunden am Telefon ihren Frust loswerden wollen. Nach Angaben von Stoffel werden diese Servicekräfte jährlich an bis zu zehn Tagen weitergebildet; für den Rest der Swisscom-Beschäftigten dürfte der Durchschnittswert zwischen fünf und sechs Tagen liegen, rechnet Stoffel vor.

Der Telekomanbieter lässt sich das etwas kosten. Ohne den Betrag genau zu beziffern, gibt die Swisscom nach Stoffels Worten jährlich einen «zweistelligen Millionenbetrag» für die Weiterbildung aus. Allerdings dürften Stoffel und seine Personalabteilung sich des Öfteren mit den Controllern in die Haare kriegen. Denn oft sind die Massnahmen in der Kostenrechnung nicht eindeutig zurechenbar. Handelt es sich nun um eine Fortbildung, oder entstehen die Kosten im Zusammenhang mit einem laufenden Projekt?”

Informelles Lernen evaluieren – ASTD Webinar mit Saul Carliner

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Okt 012012

Am letzten Donnerstag hat Saul Carliner (Concordia University) im Rahmen eines ASTD-Webinars zum Thema “Evaluation informellen Lernens” berichtet. Ich hatte ja kürzlich in seinem Einführungsbuch “Informal Learning Basics” gelesen und war gespannt auf seinen Vortrag.

Carliner führte nach einer allgemeinen Einleitung in das Thema zunächst einige Fragen auf, die im Zusammenhang mit der Evaluation von informellem Lernen im Rahmen von Unternehmen und Organisationen relevant sind:

In welchen Formen findet informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation statt?
In welchem Umfang findet informelles Lernen statt?
Welche Ressourcen stehen für informelles Lernen zur Verfügung?
Wie zufrieden sind die Mitarbeitenden mit diesen Ressourcen?
Was genau lernen die Mitarbeitenden informell?
Wie wird informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation anerkannt und unterstützt?
Welchen Nutzen zieht das Unternehmen / die Organisation aus dem informellen Lernen der Mitarbeitenden?

Das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick kann aus verschiedenen Gründen keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen:

Lernen ist nicht der Fokus der Aktivitäte und findet häufig unbewusst statt.
Es sind keine Lernziele definiert.
Es sind keine Transferziele definiert.
Informelles Lernen hat seinen Ausgangspunkt in der Regel in persönlichen Interessen, nicht in Geschäftszielen des Unternehmens / der Organisation

Carliner schlägt ein Rahmenmodell vor, das individuelles informelles Lernen und informelles Lernen in Gruppen und Teams unterscheidet. Für jeden Bereich schlägt er drei Kernfragen vor, zu denen er geeignete Verfahren und Instrumente aufführt (vgl. Tabelle).

Interessant fand ich beispielsweise den Vorschlag, mit einfachen Formularen zu ermitteln, was und wie informell gelernt wird – sowohl individuell als auch in Teams / Gruppen:

Natürlich müssen solche Übersichten auf den jeweiligen Kontext angepasst werden. Aber Carliner zeigt, dass es auch jenseits von Learning Analytics Wege gibt, mit vertretbarem Aufwand wichtige Fragestellungen bei der Evaluation von informellem Lernen zu verfolgen.

Insgesamt war das aus meiner Sicht ein interessantes Webinar, das von Carliner / ASTD sehr interaktiv gestaltet wurde.

Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren

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Sep 102012

Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen sehen sich häufig in einem Teufelskreis gefangen: Die Erwartungen an den Wertbeitrag von Training und Kompetenzentwicklung sind gering, in der Folge ist die Bereitschaft von Linienbereichen für Investitionen in Qualifizierungen gering und aus einer Position der Schwäche heraus werden Aufträge und Projekte angenommen, bei denen die Voraussetzungen für einen Erfolg (Ressourcen, Zeit, Mitverantwortung der Auftraggeber für das Erreichen der Ziele) nicht in ausreichendem Masse gegeben sind. Dies führt häufig dazu, dass die tatsächlich erzielten Erfolge gering sind und sich die niedrigen Erwartungen verfestigen.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen braucht es eine systematische Wertorientierung beim Management von Bildungsangeboten. Dies beginnt bei der Klärung der Bedarfe und der Ziele und dem Etablieren von Mitverantwortung für das Erreichen der Ziele. Und es erfordert auch, die “Gesamterfahrung” aus Vorbereitungsphase, Durchführung und Transferphase bei der Planung, Umsetzung und Ergebnissicherung im Blick zu behalten.

Diese Herausforderung und Wege, damit umzugehen, sind Thema in unserem Fokusseminar “Bildungsprogrammme mit Wertbeitrag realisieren”. Wir arbeiten dabei auf der Grundlage eines Rahmenmodells, das systematisch die verschiedenen Arbeitsphasen einerseits und die relevanten Anspruchsgruppen andererseits im Blick hält.

Zwei wichtige Ressourcen zu diesem Thema, an denen wir uns auch im Seminar orientieren, sind:

Mooney, T., & Brinkerhoff, R. O. (2008). Courageous training. Bold actions for business results. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Wick, C. W., Pollock, R. V. H., & Jefferson, A. (2010). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development Into Business Results (Second ed.). San Francisco, CA: Pfeiffer.

Lesetipp: Informal Learning Basics

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Aug 212012

Saul Carliner lehrt an der Concordia Universität Montreal, wo er unter anderem Lehrveranstaltungen über „Educational communication“, „Human Performance Technology“ und „Administration of Educational Technology Units“ durchführt. Ich war zum ersten Mal vor knapp drei Jahren auf Saul Carliner aufmerksam geworden, als ich nach Literatur zur Evaluation von informellem Lernen gesucht hatte und auf einen seiner Aufsätze über informelles Lernen in Museen gestossen war.

In der Reihe ASTD Training Basis Series hat Saul Carliner kürzlich ein Buch über informelles Lernen veröffentlicht: “Informal Learning Basics”. Das Buch wendet sich an Trainer und Personalentwickler, die mit dem Auftrag konfrontiert sind, die Potenziale informellen Lernens für ihre Organisation zu explorieren oder informelles Lernen in der eigenen Organisation zu fördern.

Im ersten Kapitel („What is informal learning?“) stellt Carliner verschiedene Definitionen von informellem Lernen gegenüber, er erläutert sein Verständnis eines Kontinuums zwischen formellem und informellem Lernen im Hinblick auf Aspekte wie „Kontrolle des Lernprozesses“ oder „expliziter Zielbezug“ und er verweist auf verschiedene Entwicklungstrends, die dazu geführt haben, dass informelles Lernen gegenwärtig ein Thema ist. Im zweiten Kapitel („How do people learn informally?“) verortet Carliner informelles Lernen anhand von neun Prinzipien (z.B. „Informal learning is but one piece of a larger learning puzzle”). Im dritten Kapitel (“How to use formal and informal learning in the workplace”) zeigt Carliner anhand von acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise („Orientierung zu den grundlegenden Aufgaben der Tätigkeit“ – „Ausweitung der Aufträge“ – „Weiterentwicklung von Wissen und Fertigkeiten“ – „Vorbereitung auf eine nächste Tätigkeit“) auf, welche Potenziale formale und informelle Lernaktivitäten jeweils für diese Entwicklungsstufen haben. Im vierten Kapitel („How can training and development professionals support informal learning?“) geht es darum, wie informelles Lernen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisationalen Ebene unterstützt werden kann und welche Rollen Personalentwickler dabei einnehmen können: (1) Aufzeigen eines orientierenden Rahmenmodells für informelles Lernen in der Organisation und (2) Unterstützung einzelner Personen bei informellen Lernaktivitäten. Dabei zeigt Carliner auch auf, wie informelles Lernen über die Elemente „Coaching“ und „Managing organizational knowledge“ Eingang in das Kompetenzmodell der ASTD für Personalentwickler gefunden hat.

Gegenstand des fünften Kapitels („Group activities that promote informal learning“) sind verschiedene soziale Formen informellen Lernens (lunch and learn, team meetings, coaching, communities, etc.) und in welchen der oben schon angeführten acht Entwicklungsstufen diese Formen relevant sind. Das sechste Kapitel („Individual activities that promote informal learning“) fokussiert demgegenüber Lernaktivitäten von Einzelpersonen (developmental assignments, performance support, independent study, etc.). Auch hier erfolgt wieder die Einordnung in die acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise. Im siebten Kapitel („How to use technology to support informal learning“) behandelt Carliner verschiedene Typen von Technologien, mit denen informelles Lernen unterstützt werden kann: Endgeräte (PC, Tablet-PC, E-Book-Reader, etc.), Text und audiovisuelle Medien, Basisdienste wie Email, Diskussionsforen oder Datenbanken, Social Media und schliesslich Learning Management Systeme. Gegenstand des achten und letzten Kapitels ist schliesslich die Evaluation von informellem Lernen („How to evaluate informal learning?“). Ausgangspunkt für Carliner ist die Feststellung, dass das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen sein kann. Stattdessen schlägt er ein Rahmenmodell vor, dass das Lernen von Einzelpersonen und das Lernen von ganzen Beschäftigtengruppen auseinander hält. Entsprechend unterscheiden sich auch die Fragestellungen, die verfolgt werden. Im Hinblick auf Einzelpersonen geht es darum herauszufinden, (1) WAS sie gelernt haben (z.B. über Selbsteinschätzungen oder Interviews), (2) WIE sie gelernt haben und (3) OB bzw. IN WELCHER FORM Lernaktivitäten und erworbene Kompetenzen dokumentiert und zertifiziert wurden. Im Hinblick auf ganze Beschäftigtengruppen, dagegen, gilt es herauszufinden, (4) WELCHE RESSOURCEN (z.B. Webseiten, Kommunikationswerkzeuge, etc.) für informelles Lernen herangezogen wurden, (5) WIE ZUFRIEDEN die Nutzer mit diesen Ressourcen waren und (6) WELCHE AUSWIRKUNGEN die Nutzung dieser Ressourcen zeitigt (was genau Carliner unter „Auswirkungen“ versteht, bleibt leider unklar). Auch hier wieder schlägt Carliner eine Arbeitshilfe vor, mit der verschiedene Lernressourcen den schon mehrfach erwähnten acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise zugeordnet werden können.

Insgesamt erscheint mir das Buch eine brauchbare Einführung in das Themenfeld „informelles Lernen“. Dieses Themenfeld ist weit und die Tiefe, in der es abgehandelt werden kann, ist bei knapp 200 Textseiten notwendigerweise beschränkt. Aber das wird ja auch schon mit dem Titel „Informal Learning Basics“ angekündigt.

Carliner, Saul (2012). Informal Learning Basics. Alexandria, VA: ASTD Press.

Lesetipp: Measuring Leadership Development

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Aug 062012

Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.

Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.

In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.

Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.

Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.

Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.

Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.

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Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.

Weitere Publikationen dieser Autoren:

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.

Lesetipp: The 6 Disciplines of Learning

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Jul 302012

Mit Blick auf unser Fokusseminar „Wertbeitrag von Bildungsprogrammen aufzeigen“, das Anfang Oktober in St.Gallen stattfindet, hatte ich mir das 2006 erschienene Buch „The six disciplines of breakthrough learning“ von Wick, Pollock, Jefferson und Flanagan ins Urlaubsgepäck eingepackt. Die Autoren führen zusammen mit der American Association for Training and Development (ASTD) regelmässig Workshops zu den „Six Disciplines“ durch. Calhoun Wick, der Erstautor des Buches, ist auch Gründer und Chairman der Fort Hill Company, die Unternehmen und Organisationen dabei begleitet, Personal- und Führungskräfteentwicklung in greifbare Geschäftserfolge umzumünzen und dazu auch ein elektronisches Unterstützungssystem (ResultsEngine ™) entwickelt hat.

Ausgangspunkt der Argumentationskette im Buch ist folgender Gedanke: „Learning and development programs are investments by a company in its workforce. Management has fiduciary and ethical responsibility to ensure that those investments produce a return: results that increase enterprise value.“ Die Autoren haben dabei primär Programme der Führungskräfteentwicklung im Blick. Aber das von ihnen entwickelte Rahmenmodell und die einzelnen Arbeitsschritte sind auch für andere Trainingsangebote und Zielgruppen relevant.

Die ‚Six Disciplines‘ umfassen folgende Phasen und Schritte:

1. Geschäftsrelevante Ergebnisse definieren & Erwartungen managen

klaren Bezug zwischen Entwicklungsprogramm und Geschäftszielen herstellen
überprüfbare / messbare Erfolgskriterien definieren
realistische Erwartungshaltung der Kunden (Auftraggeber, Teilnehmende, Vorgesetzte der Teilnehmenden) erreichen

2. Gesamtprozess gestalten

systematischen Zusammenhang der Aktivitäten vor, während und nach dem Training erreichen
die Bedeutung der Auftraggeber und der Vorgesetzten sowie Kollegen der Teilnehmenden für den Transfererfolg angemessen berücksichtigen
das Erreichen von Geschäftsergebnissen (und nicht lediglich den Abschluss des Trainings) als Ziel vor Augen haben

3. Die Massnahme auf Anwendung ausrichten

jedes Element des Lehrgangs / Trainings auf die verfolgten Geschäftsziele / angestrebten Geschäftsergebnisse ausrichten
Teilnehmende bei der Formulierung von Zielen für Transfer und Anwendung unterstützen
Teilnehmenden aufzeigen, wie sie ihre Lernerfahrung im Arbeitsalltag umsetzen können

4. Transfer & Umsetzung vorantreiben

klare Erwartungen an die Umsetzung durch die Teilnehmenden etablieren
mit Teilnehmenden regelmässig über Umsetzungsaufgaben und Umsetzungserfolge kommunizieren
Vorgesetzte der Teilnehmenden aktiv einbinden
Verantwortung für Umsetzung und positive ebenso wie negative Konsequenzen etablieren

5. Unterstützungsmassnahmen realisieren

Aufmerksamkeit für Transferziele und Unterstützung des Erreichens dieser Ziele auf verschiedenen Management-Ebenen verankern
Trainer als Begleiter / Unterstützer veränderten Verhaltens am Arbeitsplatz
Peer-Coaching unter den Teilnehmenden ermöglichen / anstossen
praktische Arbeitshilfen für die Umsetzung am Arbeitsplatz anbieten

6. Ergebnisse dokumentieren

Verhaltensänderungen und wirtschaftliche Effekte dokumentieren
Ergebnisse zielgruppenspezifisch aufbereiten und kommunizieren

Das Buch liefert nichts revolutionär Neues. Und bei den vorgeschlagenen Verfahren finden sich Dinge, die mir beispielsweise von Robert Brinkerhoff oder Jack Phillips vertraut sind. Aber das Gesamtmodell und die Ausarbeitung ist systematisch und es finden sich eine Reihe von nützlichen Arbeitshilfen. Gut gefallen haben mir beispielsweise eine Matrix mit Anspruchsgruppen und erforderlichen Aktivitäten zur Realisierung von Transfererfolg in den Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Training; gefallen hat mir auch ein Arbeitsblatt, mit dem Teilnehmende beim Herstellen von Verbindungen zwischen zentralen Lerninhalten und eigenem Vorwissen, anderen zentralen Konzepten eines Lehrgangs, Anwendungsmöglichkeiten im Alltag sowie erforderlichen Veränderungen bei sich selbst unterstützt werden. Aus meiner Sicht ist dies ein gutes Buch, um einen Gesamtüberblick zu Fragen des Transfermanagements zu bekommen. Der Fokus liegt aber ganz klar auf der Organisation und dem Management von Trainingsprozessen, weniger auf didaktischen Aspekten der Gestaltung von Bildungsprogrammen.

Zusammenfassungen des Buchs finden sich übrigens auch bei ASTD und bei getabstract.

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Wick, C. W., Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Flanagan, R. D. (2006). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. San Francisco: Pfeiffer.

Social Media als Elemente im Bildungsmarketing?

Learning Value Management No Responses »

Jun 152012

Gestern und heute fand im Rahmen unseres CAS zu Bildungsprogramm-Management das scil Seminar “Bildungsprogramme kalkulieren und vermarkten” statt. Im Mittelpunkt standen der Marketing-Mix (7p), der online Marketing Mix (inkl. Social Media) und Preisgestaltung sowie eine Arbeitshilfe zur Herstellung von Kostentransparenz. Als Gastreferent hat Prof. Dr. Sven Reinecks vom Institut für Marketing der Universität St.Gallen einen Workshop zum Buying-Center-Ansatz geleitet (Bild).

Polarisiert hat das Thema “Social Media Marketing”. Für die Teilnehmenden war plausibel, dass Social Media das Marketing-Instrumentarium ergänzen können. Von der Bedarfsanalyse (z.B. Kurzabfragen zu neuen Qualifikationsanforderungen oder Einschätzungen zu neuen Ideen für Bildungsprodukte im Rahmen von Alumni-Communities) über die Leistungserbringung (z.B. Distribution von aktualisierten Anwenderleitfäden oder Checklisten ebenfalls über eine Alumni-Community) bis hin zur Kommunikation von Ergebnissen und Erfolgen (z.B. durch die Verwendung von – freigegebenen – authentischen Aussagen der Teilnehmenden bei der Darstellung des Bildungsangebots). Zum Teil wird das als Thema gesehen., dessen Umsetzung man ins Auge fassen sollte. Zum Teil herrschen aber auch grosse Vorbehalte gegenüber der Ergänzung des Marketing-Instrumentariums durch diese Medien. Diese Vorbehalte reichen von “Der Einsatz von Social Media in unserem Unternehmen ist grundsätzlich nicht erlaubt” über “da ist noch zu viel Unsicherheit und Bewegung drin” bis zu “zu aufwändig in der Einarbeitung und nachhaltigen Umsetzung”.

OPCO 2012 und Learning Analytics

Learning Value Management 3 Responses »

Jun 052012

Im Rahmen des OpenCourse 2012: “Trends im E-Teaching – der Horizon Report unter der Lupe” begann gestern der Block zum Thema “Learning Analytics” und heute fand dazu eine erste Sitzung im virtuellen Klassenzimmer statt. Mehr als 100 Teilnehmende waren dabei und – das schon mal vorab gesagt – ich fand die Sitzung wirklich gut (Kompliment an Jochen Robes als Moderator und Martin Ebner als Referent)!

Worum geht es bei Learning Analytics und worum ging es in dieser Sitzung?

Learning Analytics geht unter anderem auf Educational Data Mining (EDM) zurück und ist – vereinfacht gesagt – die Analyse von Daten, die sich aus Lernaktivitäten ergeben: Welche Lernressourcen werden aufgerufen, welche nicht? Welche Aufträge werden mit welchem Erfolg bearbeitet? Was wird in Foren gelesen und kommentiert? Wer reagiert auf wen? Wann lässt Lernaktivität nach bzw. bricht ab? Analysieren kann man solche Daten auf der Ebene von einzelnen Lernenden, Kursen, Studienprogrammen, Hochschulen, Regionen, Nationalstaaten oder globalen Organisationen und Programmen. Zielsetzungen können sein das Herstellen von Transparenz zu Lernaktivitäten, die Identifikation von potenziellen Kurs- / Studienabbrechern oder auch die Identifikation von Ansatzpunkten zur Verbesserung von Lernprozessen und Lernerfolg. Informativ aus meiner Sicht dazu das Programm der diesjährigen Konferenz “Learning Analytics and Knowledge (LAK 2012)” und ein Dokument der Forschungsgruppe SOLAR.

Im Rahmen der OPCO-Sitzung heute hat Martin Ebner anhand eines Projekts, bei dem es um die Unterstützung von mathematisches Lernen auf der Stufe Grundschule / Primarschule / Volksschule geht, einige Gedanken zu Learning Analytics formuliert. Das war für mich, der ich das Thema bisher eher aus dem Hochschulkontext kenne, interessant zu hören – und auch, dass dieses Projekt ursprünglich gar nicht als Analytics-Projekt angelegt war.

Wie die Schulkinder mit dem im Rahmen des Projekts entwickelten digitalen 1×1-Trainer arbeiten, ist in einem kurzen Video zu sehen. Über einen Beobachtungszeitraum von 1.5 Monaten haben die 230 beteiligten Kinder in mehr als 750 Sitzungen über 28’000 Aufgaben gelöst. Bei der Arbeit mit diesen Datenmengen rückte dann das Thema Learning Analytics in den Vordergrund. Wie kann man sich einen Überblick darüber verschaffen, wie die Kinder selbständig mit dem 1×1-Trainer arbeiten, ob und wie gut sie vorankommen? Hierzu wurden verschiedene Auswertungsalgorythmen und Visualisierungen entwickelt. Dabei zeigte sich unter anderem, dass es im Hinblick auf den Lernfortschritt schon einen Unterschied macht, ob man darauf schaut, ob Kinder zufällig ausgewählte Aufgaben nur einmal oder zweimal in Folge richtig gelöst haben. Und es zeigen sich auch Verlaufskurven bezüglich korrekter Aufgabenlösung, die ein genaueres Hinschauen und gegebenenfalls auch Intervenieren durch die Lehrperson nahelegen.

Parallel zum Bericht von Martin Ebner wurde der Chat intensiv genutzt – aber dem konnte ich nicht wirklich folgen. In der anschliessenden Diskussion wurde unter anderem die Frage gestellt, welchen Arbeitsaufwand solche Analysen für Lehrpersonen mit sich bringen. Martin Ebner machte deutlich, dass dies bisher noch zu aufwändig und für Lehrpersonen nebenher kaum zu bewältigen ist. Hier muss sich also noch einiges tun. Auch die Frage, inwiefern sich diese Herangehensweise auf höhere Ausbildungsstufen und weniger standardisierbare Lernschritte übertragen lässt, wurde angerissen. Und schliesslich waren auch Fragen des Datenschutzes ein Thema. Martin Ebener selbst hatte in seinem Vortrag darauf verwiesen, dass bei der Fülle an Daten(spuren), die wir im Social Web hinterlassen, Anonymität nicht mehr gewährleistet werden kann und Personenprofiling prinzipiell möglich ist.

Die Vision, Lernprozesse durch die Analyse von grossen Mengen an Nutzerdaten besser verstehen und unterstützen zu können, ist formuliert und erste Werkzeuge sind verfügbar. Aber es ist wohl noch ein weiter Weg, bis dies im Alltag von Bildungsinstitutionen seinen Platz gefunden haben wird.

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