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Wege aus der „Kürsli-Denke“? – Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung

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Mrz 282013

Eine zunehmende Kompetenz- bzw. Outcome-Orientierung – anstelle einer reinen Wissensvermittlung – ist aktuell in der gesamten Weiterbildungsbranche auszumachen. Das gründet vor allem auf gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu veränderten Bedürfnissen und Bedarfen geführt haben.

Damit stehen auch betriebliche Bildungsorganisationen vor der grossen Herausforderung, Lernevents nicht mehr nur punktuell zu organisieren, sondern darüber hinaus Lernen als Prozess zu verstehen und diesen zu begleiten und zu unterstützen. So können bspw. Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, also im Arbeitsprozess, mit dem Einbezug informeller Lernformen systematisch genutzt werden. In der Realität bilden derzeit allerdings noch immer „klassische“ Trainings das dominante Design von Bildungsmassnahmen. Damit wird eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage deutlich.

Der Buchbeitrag Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung – Wege aus der “Kürsli-Denke”? zeigt Möglichkeiten auf, die bestehenden Organisationslogiken zu überdenken. Dazu werden neben klassischen Herausforderungen des betrieblichen Bildungsmanagements, wie z.B. das Ausbalancieren des Spannungsfeldes zwischen den Geschäftszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, aktuelle Trends in der Weiterbildungsbranche skizziert und damit einhergehende neue paradigmatische Ausgangspunkte von Lernen dargestellt, die auf den betrieblichen Kontext, vor allem auf den Ebenen der Programmgestaltung sowie der konkreten Umsetzung des Lerngeschehens zu übertragen sind.

Abschliessend werden diese Überlegungen zu neuen Optionen für die Neuausrichtung von Weiterbildungsanbietern weiter geführt. Damit können z.B. eine erweiterte oder sogar neu ausgerichtete Outcome-orientierte Wertschöpfungskette, die die Ebenen der Mitarbeitenden sowie die des Unternehmens einbezieht, sowie neue Rollen der Weiterbildungsanbieter einher gehen.

Der Buchbeitrag ist in “Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag.”, herausgegeben 2013 von Sabine Seufert und Christoph Metzger, erschienen. Die Publikation beinhaltet neben Beiträgen zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen ebenso Beiträge zu den Kontexten Schule und Universität.

Der Blick in die Glaskugel – Zukunft lernen?

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Mrz 192013

So lautete mein Vortragstitel bei der DGSF – Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie auf Wunsch des Veranstalters – eine gute Gelegenheit, sich selbst über Entwicklungen Gedanken zu machen. Wer weiss schon, was in 10-15 Jahren sein wird?

Frei schwebend in der Wolke – ein Bericht im Spiegel 6/2012 zur internen Blaupause von IMB – sieht so die Arbeitsform der Zukunft aus? “die weitest gehende Belegschaft wird an ein internes Facebook angebunden, über das die Menschen bewertet und gleichzeitig motiviert werden sollen – angelehnt an das System sozialer Netzwerke wie Facebook. Nur dass Menschen hier nicht ihren Musikgeschmack, ihre Hobbys und Freunde zur Schau stellen, sondern ihren beruflichen Werdegang, ihre Stärken, Schwächen und Qualifikationspofil”

Der Blick in die Glaskugel: Was ist innovativ in der Erwachsenenbildung? from scil-info

Visualisierungen für Lernen und Wissenskommunikation

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Mrz 152013

Im Rahmen unseres Tages-Workshops “Visualisierungen für Lernen und Wissenskommunikation” ging es letzte Woche um Möglichkeiten der Visualisierung und deren Einsatz in Kursen / Seminaren sowie im persönlichen Wissensmanagement.

Die Themen waren: Abläufpläne für Seminare und Workshops, Wissenstrukturen bzw. ‘advance organizer’ für Kurse und Lehrgänge, Infografiken, Lernbilder bzw. Lernposter und schliesslich das Kuratieren von Webseiten mit visuellen Elementen. Im Vordergrund stand das aktive Arbeiten mit Stift und Papier einerseits und mit Werkzeugen wie infogr.am, scoop.it oder learnist andererseits.

Im Verlauf des Tages wurde deutlich, wie wichtig eingängige Visualisierungen in der Kommunikation mit verschiedenen Anspruchsgruppen von Bildungsverantwortlichen sind (Kursteilnehmende, Interessenten / potenzielle Auftraggeber, Netzwerkpartner, Fördervereine, etc.). Eine grosse Herausforderung stellt der unübersichtliche Markt an Werkzeugen beispielsweise zum Erstellen von Infografiken oder zum Kuratieren von Webinhalten dar (Was kann man mit welchem Werkzeug machen? Auf welcher Anbieter soll man setzen, weil er auch noch in zwei Jahren am Markt sein wird?). Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass es in einigen Organisationen noch starke Vorbehalte gegenüber sozialen Medien gibt: dass beispielsweise einzelne Personen mit kuratierten Sammlungen zu Materialien aus ihren Fachgebieten im WWW öffentlich sichtbar werden, passt noch nicht überall in die Landschaft.

The futore goes mobile?! – Ergebnisse aus dem Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“

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Mrz 132013

Technologiegetriebene Trends im Bildungsmanagement haben eine lange Tradition. E-Learning, einst mal ein kühner Trend, hat sich seit den 1990er Jahren nicht nur als Begriff, sondern auch in den Organisationen mehr als etabliert. Dennoch steht immer wieder die kritische Frage im Raum, ob e-Learning nur ein Hype ist bzw. ob und für wen e-Learning einen “echten” Mehrwert gibt? Denn neben den grossen Hoffnungen und Visionen, haben sich auch hier deutliche Grenzen aufgetan. Andere Hypes haben sich gar nicht erst durchsetzen können, oder wird bei ihnen die virtuelle Welt “Second Life” im Bildungsbereich noch genutzt?

Die technologische Entwicklung der letzten Jahre (u.a. Smartphones, Tablets) hat erneut unser (berufliches) Leben verändert: Jeder zweite Schweizer (in anderen Ländern ähnlich) besitzt ein Smartphone, bei den Jugendlichen sind es sogar vier von fünf Jugendlichen, die sich mobil durch unsere Welt bewegen. So das Ergebnis einer Studie von Comparis, die stellvertretend für viele steht. Was bedeuten diese Entwicklungen für das Bildungsmanagement? Werden mobile Endgeräte zu unseren digitalen Begleitern in der Lern- und Arbeitswelt?

Im Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ haben sich drei Unternehmen auf Basis der Erfahrungen mit verschiedenen Pilotprojekten diesen Fragen gestellt. In Project Review Workshops wurde intensiv beleuchtet, in welcher Hinsicht mobiles Lernen einen echten Mehrwert bieten kann. Ergebnis der Diskussion: Der Einsatz von mobilem Lernen ist vor allem bei bisher unerreichten Zielgruppen im Unternehmen, bei konkreten Problemstellungen im Prozess der Arbeit sowie zur Befriedigung heterogener, individueller Lernpräferenzen bedeutungsvoll. Aus methodisch-didaktischer Perspektive wurde das grösste Potenzial beim Einsatz mobiler Lernangebote im Prozess der Arbeit („Performance support on the job“) sowie als Ergänzung der Vor- und Nachbereitungsphasen von Blended Learning Designs gesehen.

Als Zwischenfazit lässt sich auf Basis der Praxiserfahrungen der Partnerunternehmen festhalten, dass für einen Mehrwert bringenden Einsatz von mobilem Lernen, insbesondere das methodisch-didaktische Innovationspotenzial gehoben werden sollte. Die reine „Mobilmachung“ klassischer Lernangebote wie WBT’s enthält dies in der Regel nicht. Es lohnt sich, kritisch darüber nachzudenken, für welche Zielgruppe und in welcher Hinsicht ein mobiles Lernangebot einen echten Nutzen gegenüber anderen Lernformen bringen kann.

Die Partner des Innovationskreises sehen hierfür vor allem die Klärung der Ausgangslage als erfolgsrelevant an. Für den Erfolg müssen verschiedene Aspekte zusammenspielen. So ist zum einen, unternehmensintern kritisch zu prüfen, was der technische Ist-Stand im Unternehmen ist (z.B. welche Endgeräte liegen vor? welche Sicherheitsvorschriften liegen vor?). Dieser hat erheblichen Einfluss darauf, was im Bereich des mobilen Lernens überhaupt machbar ist. An dieser Stelle sei insbesondere auf Technologieakzeptanzfaktoren verwiesen, die unbedingt berücksichtigt werden sollten. Neben der technischen Machbarkeit sollte zudem analysiert werden, welche Bedarfe die Lernenden und die Organisation haben. Ebenso eine sichtbare Anbindung an die Praxis und der sichtbare Nutzen und Beitrag eines mobilen Lernangebots gilt als wesentlich. Insgesamt betrachtet, muss das mobile Lernangebot zu dem Leitbild von Lernen und Entwicklung im Unternehmen passen. Ein Unternehmen, in dem eigenverantwortliches Lernen nicht auf strategischer Ebene unterstützt wird, wird hinsichtlich der gelebten Kultur vermutlich keinen grossen Erfolg mit einem mobilen Lernangebot verzeichnen, das auf selbstgesteuertes Lernen setzt.

Mit dem scil Learning Day „Thinking Lab: The future goes mobile?! – Trends im Bildungsmanagement” bieten wir am 5. Juni 2013 einen Workshop an. Hier werden wir uns gemeinsam der Frage stellen, welche Potenziale mit mobilen Lernangeboten für den Bildungsbereich gehoben werden können. Dabei haben wir immer auch eine “kritische Brille” auf. Insbesondere vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus dem Umgang mit bisherigen Trends im Bildungsmanagement stellen wir uns der Frage, welchen “echten” Mehrwert mobile Lernszenarien für Lern- und Entwicklungsprozesse bieten können? Wie können sie eine nachhaltige Wirkung entfalten und welche Rahmenbedingungen bzw, Voraussetzungen sind für einen erfolgreichen Einsatz notwendig?

Interesse? Hier finden Sie weitere Informationen und einen Link zur Anmeldung zum Workshop: http://www.scil.ch/index.php?id=496&L=0%25252b%25252b%2525252F%2525253Fdir

Bildnachweis: http://idw-online.de/pages/de/newsimage?id=142765&size=screen, abgerufen am 08.03.2012

scil Trendstudie – Fokus Didaktik

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Mrz 022013

Vier der Top 10 Themen der gesamten Studie sind dem Gestaltungsfeld Didaktik zuzuordnen. Das Top-Thema Nr. 2 der gesamten Studie ist die transferförderliche Gestaltung von Bildungsmassnahmen und damit der Aspekt Nachhaltigkeit. In den Trendstudien 2006, 2008 und 2010 handelte es sich dabei um die zu den jeweiligen Zeitpunkten grösste Herausforderung für das Bildungsmanagement in Unternehmen. Umso erstaunlicher ist es, dass bisher lediglich 14 % der aktuell Befragten die Realisierung eines systematischen Transfermanagements aufgenommen haben. Top-Thema Nr. 5 der gesamten Studie ist die Förderung von Sozialkompetenzen als Teil der überfachlichen Kompetenzen. Sie wird damit bedeutsamer angesehen als die Förderung der Selbstlernkompetenzen. Die Förderung interkultureller Kompetenzen, als dritte Form der überfachlichen Kompetenzen, wird von den Befragten als wenig relevant erachtet. Eine herausragende Stellung kommt der Nutzung informellen Lernens zu – 85 % der Experten sagen eine zunehmende Bedeutung für die kommenden Jahre voraus. Diese Aussage wird unterstrichen durch die Antworten zur Frage nach den Lernformen der Mitarbeitenden: nach Einschätzung der Befragten wird nur noch zu 28 % formal gelernt. Die Themen „Ausrichtung der Bildungsaktivitäten an einem Kompetenzmodell“ und „Verbesserung der didaktischen Qualität“ finden sich beide unter den Top 10 Themen der Studie wieder. Auffallend ist der weitere Anstieg der Bedeutsamkeit einer didaktischen Qualitätsverbesserung trotz hohen Realisierungszahlen. Der Initiierung von Pilotprojekten für innovatives Learning-Design hat ebenfalls einen deutlichen Bedeutsamkeitszuwachs zu verzeichnen.

Infografiken für das Bildungsmarketing

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Feb 252013

Ich habe schon verschiedentlich meinen Eindruck geäussert, dass Bildungsbereiche in Unternehmen häufig nicht wirklich gut darin sind, ihre Arbeit und ihre Leistungen sichtbar zu machen und zu kommunizieren. Hier nun ein interessantes Beispiel dazu, wie man die Arbeit eines internen Bildungsbereichs auch darstellen kann:

Dan Pontefract (Chief Learning Officer bei TELUS, einem kanadischen Telekommunikationsunternehmen), hat eine Infografik dazu veröffentlicht, was TELUS unter “Learning 2.0″ versteht – in einem öffentlich zugänglichen Weblog des Bildungsbereiches von TELUS (http://blog.telus.com/team/the-journey-through-an-infographic/). Dan Pontrefact bezieht sich darauf, dass er seit etwa vier Jahren bei TELUS tätig ist und und dass diese Grafik den Weg darstellt, den Corporate Learning bei TELUS (unter seiner Regie) gegangen ist.

Ich glaube, dass eine solche Infografik gut für die interne Kommunikation der Leistungen von L&D geeignet ist: wichtige Informationen sind auf einer Ebene (ohne Klicken, wie das etwa einer Präsentation erforderlich ist) zusammengefasst; die Infografik kann leicht in Intranet-Seiten, Weblogs oder andere social media-Kanäle (z.B. Pinterest) eingebunden werden, es kann darauf verlinkt und “geshared” werden und damit weitere Kreise ziehen.

Interessante Elemente dieser Infographik aus meiner Sicht sind die folgenden:

“social”, “formal” und “informal” learning sind im ersten Visualisierungselement gleichbereichtigt nebeneinander dargestellt; d.h., hier wird nicht auf das häufig verwendete 70:20:10-Modell rekurriert.
Der Umfang formal organisierter Lernaktivitäten nahm von 2009-2012 zu – trotz der umfangreichen Aktivitäten im Bereich informelles und soziales Lernen.

Aus meiner Sicht gibt es aber auch ein paar offene Fragen:

Auf welcher Grundlage basieren die dort präsentierten Zahlen?
z.B. zur Anzahl der durch die Mitarbeitenden von Telus gelesenen Bücher bzw. Buchseiten – das finde ich schon interessant, dass hier sogar Zahlen zu gelesenen Buchseiten präsentiert werden…
Was sagen Zahlen zum (deutlich zunehmenden) Umfang informeller oder sozialer Lernaktivitäten eigentlich aus? Die Anzahl der gelesenen Bücher oder der Blogposts und Kommentare ist ähnlich aussagekräftig wie Kennzahlen zu Kursteilnehmenden oder zur Anzahl der von L&D gelieferter Lernerstunden. Offen bleibt: Was wurde gelernt? Mit welchem Zeitaufwand? Wie gut sind diese Aktivitäten auf wichtige (organisationale / persönliche) Ziele bezogen?

via weiterbildungsblog.de / danpontrefact.com

Und da wir gerade schon dabei beim Thema Bildungsmarketing sind, nehme ich mir die Freiheit heraus, hier noch drei kurze Hinweise in eigener Sache zu platzieren:

Ein kurzer Foliensatz zum Marketing-Mix im Bildungsmarketing auf slideshare

Der Marketing-Mix im Bildungsmarketing from scil-info
Unser scil-Fachseminar “Bildungsmarketing” Ende April 2013
Unser scil learning day “Neue Wege des Lernens und der Wissenskommunikation”, in dem es u.a. auch um das Erstellen von Info-Grafiken geht.

Was wissen Führungskräfte über Social Media?

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Feb 222013

Die Studie “What do Corporate Directors and Senior Managers Know About Social Media” (2012) von Conference Board und dem Rock Center for Corporate Governance an der Stanford University durchgeführt, untersucht das Social Media Verhalten von Führungskräften (Umfang der Teilnehmendengruppe > 180 Führungskräfte).

Hier ein paar ausgewählte Ergebnisse:

“over 60% of respondents reported using it in some way in their personal life, with over 82% saying that they use it specifically to keep up with activity of friends and acquaintances. For professional and business uses, the overall percentage of CEOs using social media increases to 70.8%, with over 76% using it to keep up with the activities of professional associates and contacts”.
Die Ergebnisse zeigen je nach Technologie/Tool ein anderes Nutzungsverhalten: Bezüglich Blogs, Communities, Diskussionsforen oder Videos ”konsumieren” Führungskräfte mehr, statt selbst aktiv Inhalte zu generieren – ein wenig überraschendes Ergebnis.
Interessant ist hingegen die Aussage zu Twitter: “When it comes to Twitter, CEOs would rather lead than read. They tweet more than they follow.”

Insgesamt eine interessante Entwicklung, v.a. da bei unserer durchgeführten Leadership-Studie 2008 noch 0 % der befragten Führungskräfte angegeben haben, Web 2.0 Technologien zu kennen und/oder zu nutzen…

Für Interessierte hier die Studie mit den detaillierten Ergebnissen zum Weiterlesen.

scil Arbeitsbericht “Informelles Lernen als Führungsaufgabe”

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Jan 102013

Informelles Lernen ist ja nichts grundlegend Neues und auch wir haben hier auf diesem Blog schon öfter zu diesem Thema gepostet.

In der Diskussion um informelles Lernen stehen häufig die folgenden Fragen im Vordergrund:

Wo und wie findet informelles Lernen statt?
Wie kann informelles Lernen in Arbeitsprozesse integriert werden?
Wie können Bildungsbereiche und Personalentwickler informelles Lernen unterstützen?

Informelles Lernen ist aber auch ein Führungsthema:

Führungskräfte sind einflussreiche Vorbilder und “agents of change”. Ihr Handeln beeinflusst andere Personen und hat grossen Einfluss beispielsweise auf den Transfererfolg und die Nachhaltigkeit von formal organisierten Trainings.
Führungskräfte sind zunehmend aufgefordert, neben Management- und Sachaufgaben auch Aufgaben zur Entwicklung von Mitarbeitenden zu übernehmen.

Im Mittelpunkt dieses Arbeitsberichts steht die Frage, wo und wie informelles Lernen stattfindet und welche Rolle / Bedeutung Führungskräfte für das informelle Lernen ihrer Mitarbeitenden haben. Auf der Grundlage von fünf Fallstudien in Bildungsbereichen grosser Unternehmen (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS) werden die Rahmenbedingungen für informelles Lernen behandelt, die vorgefundenen Lernlandschaften und die Potenziale für die Kompetenzentwicklung. Der Arbeitsbericht zeigt anhand der Formen “extended Training”, “moderiertes Lernen” und “selbstorganisiertes Lernen” den notwendigen Zusammenhang von betrieblicher Lernorganisation (Stichwort “Lernende Organisation” und Rahmenbedingungen für informelles Lernen) und didaktischer Lernorganisation (formelles Lernen) auf. Darüber hinaus werden vier Handlungsfelder für lernförderliche Führungsarbeit skizziert:

Lernkontexte in Arbeitsprozessen gestalten
(in)formelles Lernen begleiten
Lernkulturen fördern
Führungssituationen lernförderlich / entwicklungsorientiert gestalten

Und schliesslich wird in diesem Bericht ein allgemeiner Bezugsrahmen zur Förderung informellen Lernens durch Führungskräfte entwickelt, der einen Ausgangspunkt für künftige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten darstellt.

Der scil Arbeitsbericht 24 “Informelles Lernen als Führungsaufgabe” kann über die Webseiten von scil kostenfrei bestellt werden. Hier ein kurzer Auszug aus dem Arbeitsbericht:

Wanted: Ein massgeschneidertes Reverse Mentoring-Konzept für den Schulkontext

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Dez 212012

In Bezug auf die – in meinem vorhergehenden Blog aufgeworfenen – Fragen “Wie könnte ein Reverse Mentoring-Konzept auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein?” und “Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit?” kann Folgendes festgehalten werden:

Das Gedankengut des Reverse Mentoring-Konzepts stellt eine potentielle neue und informelle Lern- und Entwicklungsoption für Lehrpersonen dar und stösst im schulischen Kontext durchaus auf Interesse. Doch eine Implementierung will gut überlegt sein. Insbesondere weil das Reverse Mentoring und seine Durchführung nicht ganz genau definiert sind. Soll die Teilnahme an einem schulinternen Reverse Mentoring-Programm beispielsweise obligatorisch für alle Lehrpersonen sein? Werden fixe Termine und Themen zur Bearbeitung vorgegeben? Können die Tandems eigenständig gebildet werden oder wird top-down zugeteilt?

Nebst diesen konkreten Fragestellungen zur Ausgestaltung einer solchen informellen Kompetenzentwicklungsoption ist auch abzuklären, ob denn überhaupt ein reales Bedürfnis sowie Bedarf nach Reverse Mentoring im Schulkontext besteht. Genau dies versuchte ich durch Interviews mit Schulleitern wie auch Lehrpersonen der SEK II-Stufe in der Region Ostschweiz herauszufinden. Aufgrund der Tatsache, dass die mannigfachen Anforderungen an Schulen im Allgemeinen und insbesondere auch an die Schulleitung und die Lehrpersonen vermehrt zunehmen und es Lehrpersonen häufig an der Zeit fehlt, konkrete formelle Weiterbildungsangebote zu besuchen (Seufert, 2012, S. 36), habe ich im Rahmen der Interviews auf reges Interesse am Reverse Mentoring gehofft. Und tatsächlich, die Interviewpartner zeigten sich positiv auf das Thema gestimmt. Es kann festgehalten werden, dass das Reverse Mentoring – unter gewissen Vorbehalten – durchaus eine erfolgversprechende Möglichkeit bieten könnte, um die informelle Weiterbildung von Lehrpersonen um ein Element erweitern zu können. So haben die Interviewpartner das Gedankengut des Reverse Mentoring generell als positiv quittiert. Besonders die Möglichkeit zur Reflexion des eigenen Unterrichts, dem Gewinnen von neuen Erkenntnissen durch andere Personen und die Möglichkeit sich austauschen zu können ist positiv angekommen. Durch die Gespräche wurden jedoch auch Wünsche sichtbar, die gewisse Optimierungen oder auch Abweichungen vom klassischen Reverse Mentoring – für den konkreten Einsatz im Schulkontext – durchaus erfordern. So sind insbesondere folgende Punkte zu beachten:

Ein Reverse Mentoring-Programm wird vorwiegend dann als nützlich beurteilt, wenn genaue Zielvorgaben für die Durchführung bestehen. Von Seiten der Schulleiter wie auch aus Sicht der Lehrpersonen ist die Zielorientierung somit essentiell für eine erfolgversprechende und erwünschte Durchführung. Als übergeordnete Zielsetzung käme hierbei der gute Unterricht an und für sich in Frage, wobei zusätzlich auch noch spezifische Feinziele gefordert werden.
Zwischenmenschliche Begebenheiten dürfen nicht unbeachtet bleiben. Gerade an einer Schule, die in unterschiedliche Fachbereiche aufgegliedert ist, sollen die Tandems sorgfältig und durchdacht gebildet werden. Harmonisieren die Partner nicht, wird der Output eines Reverse Mentoring als sehr gering eingestuft.
Eine Durchführung soll erleichternd und nicht belastend für die Lehrpersonen wirken und als Hilfsmittel zur Bewältigung der steigenden Anforderungen eingesetzt werden. Insbesondere der Zeitbedarf ist genauestens abzuklären und einzuteilen.

Weiter zeichnet sich ab, dass ‘Reverse Mentoring’ als solches nicht den geeigneten Begriff für den Schulkontext darstellt. Er betont viel zu sehr eine einseitige Beziehungskonstellation, die so gar nicht intendiert und erwünscht ist. Vielmehr sollten der gemeinsame Austausch und das wechselseitige Profitieren von unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen vordergründig ersichtlich sein. Somit stellt sich mir die Frage, ob nicht eine treffendere Bezeichnung des Einsatzes der Reverse Mentoring-Grundidee im Schulkontext erforderlich ist?

Weiter ist eine Abgrenzung von bereits bestehenden Formaten wie zum Beispiel der kollegialen Beratung oder der Hospitation nötig. Welchen zusätzlichen Mehrwert bringt Reverse Mentoring (oder wie das Konzept künftig heissen soll) konkret?

Sicher ist, dass das Reverse Mentoring mit seinen Facetten generell gesagt ein spannendes Element zur Implementierung in den Schulkontext darstellt. Eine massgeschneiderte Lösung könnte durchaus Anklang bei den Schulen finden und ins Weiterbildungsprogramm aufgenommen werden.

In einem nächsten Schritt werde ich nun die Interviews mit den Schulleitern und Lehrpersonen systematisch auswerten. Dabei achte ich besonders auf geäusserte Bedürfnisse wie auch Hinweise zur Umsetzung. Was könnte ein tragfähiges Pilot-Konzept sein?

Also: Fortsetzung folgt…

Dazugehörige Quellen:

Seufert, S. (2012). Die digitale Revolution und die Evolution des Lehrens. Folio, 4, 36-37.

Kompetenzentwicklung für Social Media als Pflichtprogramm?

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Dez 102012

Jochen Robes hat mich über seinen Weblog auf einen Blog-Beitrag von Jeanne Meister für das Magazin Forbes von Ende Oktober aufmerksam gemacht. Wir hatten ja kürzlich in unserem Whitepaper zu “Social – Business – Learning” die These formuliert “3. Die Unterstützung erfolgreicher Geschäftstätigkeit von Bildungsorganisationen durch soziale Medien will gelernt sein”. In ihrem Beitrag zeigt Meister auf, wie Unternehmen den offensichtlich werdenden Kompetenzdefiziten ihrer Mitarbeitenden im Hinblick auf den Umgang mit sozialen Medien begegnen. Sie hat dazu PE-Verantwortliche grosser US-Amerikanischer Unternehmen wie Unisy, PepsiCo, HP und Sprint nach ihrem Vorgehen befragt.

Interessant finde ich die Feststellung von Meister, dass der Umgang mit Sozialen Medien bei diesen Unternehmen inzwischen nicht nur fester Bestandteil des Curriculums ist, sondern auch schon bei der Anwerbung und Integration neuer Mitarbeitender thematisiert wird. Meister zufolge sind Social Media Guidelines ein erster wichtiger Schritt um Kommunikationsdisaster zu verhindern. Darüber hinaus führen spezielle Traininigs zu Social Media Applikationen dazu, dass die Mitarbeitenden im Netz mit mehr Selbstsicherheit und Effektivität als Repräsentanten ihrer Unternehmen auftreten können.

Meister formuliert fünf Empfehlungen für die Kompetenzentwicklung zu Social Media. Diese Punkte sind – wie Jochen Robes richtig anmerkt – mehr auf organisatorische als auf didaktische Aspekte bezogen und muten zum Teil recht amerikanisch an, aber immerhin: ein Diskussionbeitrag:

Früh anfangen
Bei Unisys ist die Information zu den Social Media Guidelines des Unternehmens Bestandteil des Einarbeitungsprozesses und soll bald sogar schon im den Prozess der Rekrutierung von Mitarbeitenden thematisiert werden. Auf diese Weise wird die Bedeutung des Themas Social Media für das Unternehmen herausgestellt.
Social Media Training als eigene Marke etablieren
Bei Sprint wurde für das Social Media Training, das übrigens aus einer kurzen Präsenzphase mit anschliessenden Aktivitäten in einer Lerngemeinschaft besteht, eine eigene Marke kreiert, die Prinzipien wie etwa Selbstbeherrschung oder zuvorkommendes Auftreten herausstellt: “Sprint Ninja”.
Anleitung & Hilfestellung geben
Mitarbeitende erleben sich bei der Nutzung von Sozialen Medien zum Teil in einer Grauzone zwischen “Arbeit” und “Nicht-Arbeit”. Hier helfen konkrete Anleitungen – etwa dahingehend, dass man eine Firmeninformation auch über den privaten Twitter-Kanal in den Bekannten- und Freundeskreis verbreiten kann, indem man einen Verweis auf den Bezug zum Arbeitgeber voranstellt (z.B. “donating my status to Sprint”).
Motivation über Elemente von Spielen und Wettbewerben
Auch wenn die Fähigkeiten zum Umgang mit Sozialen Medien derzeit hoch im Kurs stehen und Neuigkeitswert haben – letztlich übernehmen die Mitarbeitenden dabei doch neue Aufgaben und neue Verantwortung. Unternehmen wie HP und Unisys haben gute Erfahrungen mit spielerischen Elementen und Wettbewerben (z.B. Ranglisten) bei der Kompetenzentwicklung gemacht.
Kontinuierliche Weiterentwicklung
Neben herkömmlichen Trainings sind online Plattformen und Gemeinschaften ein wichtiges Element der kontinuierlichen Weiterentwicklung im Hinblick auf Social-Media Kompetenzen. Und auch die Vorgesetzten der Mitarbeitenden sind gefordert: sie müssen Raum für Gespräche über Social Media verfügbar machen, den Erfahrungsberichten aufmerksam zuhören und – wenn erforderlich – auch handeln.

Jeanne Meister: “Social Media Training Is Now Mandatory: Five Ways To Make Sure Your Company Does It Right”, Forbes.com, 31. Oktober 2012

EAPRIL Konferenz in Finnland

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Dez 032012

Ich war diese Woche von auf der Jahreskonferenz der European Association for Practitioner Research on Improving Learning (EAPRIL). Die Konferenz fand in Jyväskylä statt, der Hauptstadt der Region Zentralfinnland und der selbsternannten „City of Education“ (2 Hochschulen mit insgesamt ca. 45‘000 Studierenden; die örtliche Fachhochschule – JAMK – beherbergt das wohl angesehenste Ausbildungszentrum für Lehrpersonen in Finnland) und „City of Light“ (zahlreiche Lichtinstallationen über die ganze Stadt verstreut – schön anzuschauen, wenn denn der Wind nicht gerade so kalt durch die Stadt fegt…).

Das Motto der Konferenz war „Creating Competence – Innovations in Learning and Development“ (hier das Programm). Den eindrücklichen Auftakvortrag lieferte Pasi Sahlberg vom finnischen Bildungsministerium: “Lessons from Finnland: What can the world learn from educational change in Finnland?“ (dies ist auch der Titel seines aktuellen Buchs). Vor dem Hintergrund der aktuellen Ergebnisse von PISA 2012, zu denen er schon vorab Zugang hatte und die wiederum Finnland ganz vorne zeigen, entwickelte er seine Beitrag. Er zeigte er auf, dass das finnische Bildungssystem nicht immer mit hervorragenden Bildungsergebnissen hervorstach. Vielmehr hat sich Finnland in den letzten 25 Jahren von einem hinteren Platz im weltweiten Vergleich auf einen Spitzenplatz vorgearbeitet. Aus seiner Sicht sind Marktmechanismen (z.B. Wettbewerb zwischen Schulen um Ressourcen und Schüler) nicht so erfolgreich im Hinblick auf die Verfügbarkeit guter Bildung, wie deren Verfechter oft anführen. Seine Analysen der Ergebnisse internationaler Bildungsvergleiche zeigen vielmehr, dass die Länder besonders erfolgreich sind, die möglichst gleichmässige Voraussetzungen über das gesamte Bildungssystem anstreben. Die „Lehren“, die andere Nationen aus den finnischen Erfahrungen ziehen können, sind ihm zufolge dann auch:

“more collaboration in the educational system, less competition”;
“more trust-based responsibility for educational institutions, less test-based accountability”;
“more evidence-based policies, less experimentation with children”.

In der Sektion “Workplace Learning” haben wir einen kurzen Beitrag zu unseren laufenden Arbeiten im Bereich informelles Lernen vorgestellt: “Leaders as learning facilitators – learnscapes, prerequisites for learning & field of action”:

Leaders as learning facilitators: learnscapes, prerequisites & field of action from scil-info

Wie lässt sich kollektives Innovationslernen in Organisationen inszenieren?

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Nov 282012

Dies ist die Leitfrage, die Uwe Wilkesmann in seinem Buch Lernen in Organisationen nachgeht (ursprünglich seine Habilitationsschrift in Soziologie). Organisationales Lernen wird dabei verstanden nicht als „Einschleifen“ von Routinen, sondern eine Innovation, die Routinen verändert. Mit Inszenierung meint er nicht „Theater“, sondern die geplante Förderung von Lernen in Organisationen als kollektives Lernen. In seiner Arbeit entwickelt er ein Modell kollektiven Innovationslernens in Organisationen, unter welchen Netzwerkstrukturen Innovationsspiele möglich sind und wie sie in der Organisation umgesetzt werden. Dabei untersuchte er Rahmenbedingungen zur Unterstützung und Sicherung von Problemlösungslernen, insbesondere von Netzwerkstrukturen (Projektgruppen, Qualitätszirkel/ Lernstatt, Methodentraining und intrinsische Motivation sowie individuelles Commitment). Interessante Hinweise liefern auch die Überlegungen, kreative Widersprüche, z.B. über Benchmarking, Organisationsberatung und Kundeninvolvierung zu erzeugen sowie Anreize für das Problemlösungslernen durch Führung und peer rating. Er untersuchte fünf Fallbeispiele als „Orte des kollektiven Lernens“. Seine Befunde zeigen: kollektives Innovationslernen ist gestaltbar. Innerhalb welcher Netzwerkstrukturen es wahrscheinlich wird, hängt beispielsweise davon ab, ob die Möglichkeit zu viel Metadiskussion zugelassen wird, das Prinzip der überlappenden Gruppen vorliegt oder die Funktion eines innerbetrieblichen change agents eingesetzt wird.

Die Arbeit ist bereits in 1999 erschienen, erscheint mir aber angesichts der Entwicklungen rund um Social Business Learning, Enterprise 2.0 oder generell für das Arbeiten und Lernen in zunehmend vernetzten Strukturen, hoch aktuell. Sie trifft m.E. eine Kernfrage. Aus der theoretisch angelegten Arbeit lassen sich erste Hinweise ableiten, wie das Bildungsmanagement in Organisationen die Rahmenbedingungen für kollektives Innovationslernen gestalten („inszenieren“) kann. Für die praktikable Vertiefung und Umsetzung sind sicherlich noch weitere Arbeiten notwendig, da bleiben wir dran…

“scil Learning Days 2013″: Workshops rund um aktuelle Themen im Bildungsmanagement

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Nov 212012

Die “Learning Days” stellen ein Lernen “von- und miteinander” in den Fokus. Scil schafft den Rahmen, definiert das Leitthema und bietet Lernmöglichkeiten an, die ein praktisches Ausprobieren ermöglichen. In 2013 stehen 3 Workshops zur Auswahl (1 Tag):

„New ways of Learning & Knowledge Communication“ – Kuratieren, Visualisieren und Moderieren von Wissen und Lernressourcen (Termin: 06. März 2013)

In diesem Workshop werden Sie Visualisierungstechniken zum Einsatz in Seminaren und Projekten kennen lernen und erproben. Es werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, um Seminare und Projekte mit Zeichnungen, Bildern und Metaphern anzureichern. Darüber hinaus werden Sie Vorgehensweisen und Werkzeuge zum Sammeln, Kommentieren und Verbreiten von Inhalten aus dem WWW kennen lernen und erproben. Hierfür ist es sinnvoll, wenn Sie eigene Themen und ggfs. Bookmark-Sammlungen, sowie Ihr eigenes Notebook mitbringen.

„Design Thinking Lab: The future of learning“ – Trends im Bildungsmanagement identifizieren und mitgestalten (Termin: 05. Juni 2013)

In diesem Workshop lernen Sie die Ergebnisse der scil-Trendstudie 2012/2013 kennen, sowie konsolidierte Ergebnisse weiterer Trendstudien aus dem Themenbereich des Bildungsmanagements. Diese Trends können Sie auf die Relevanz für Ihre eigene Organisation hin bewerten. In einem zweiten Teil des Workshops geht es um die gemeinsame Entwicklung von Zukunftsszenarien und deren Reflexion für die Gestaltung einer zukunftsorientierten Kompetenzentwicklung. Dieser Learning Day ist die „Pre-Conference“ zum scil Kongress 2013 (www.scil.ch/kongress)

„Learning Spaces: Thinking out of the Box“ – Physische und digitale Lernräume ermöglichen und gestalten (Termin: 09. Oktober 2013)

Dieser Workshop beinhaltet eine Exkursion zu den kreativen Lernräumen von Swisscom (Bern/Schweiz). Es wird die Frage diskutiert, wie physische Räume gestaltet sein sollten, um Lernprozesse optimal zu ermöglichen. Ebenso steht die Frage im Fokus wie Lernräume, im Sinne von informellen und virtuellen Lernangeboten, in Organisationen gedacht und erfolgreich implementiert werden können. Es werden verschiedene Szenarien diskutiert, vorgestellt und praktisch ausprobiert.

Anmeldung unter: www.scil.ch/anmeldung

Auf dem Weg zu Social – Business – Learning: Adidas

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Nov 202012

Vor wenigen Tagen hatte ich ja hier einen konzeptionellen Beitrag zum Thema “Social – Business – Learning” gepostet. Kurz darauf bin ich über Jochen Robes auf einen Beitrag von Karlheinz Pape gestossen, der ausführlich von einem Treffen bei Adidas berichtet. Dort scheint ein neuer Wind Einzug gehalten zu haben. Eine Open Corporate University wird aufgebaut die sich – ganz im Sinne unseres Whitepapers – als Ermöglicher von Austausch und Lernen versteht. Leitlinien sind “self-driven life-long learning” und “working is learning & learning is working”.

Die Open Corporate University versteht sich als Unterstützer hierarchieübergreifender Zusammenarbeit und bietet die Infrastruktur für eine möglichst einfache Nutzung verschiedener Formen des Austauschs (Wikis, Foren, Podcasts, Video-Botschaften etc.) durch alle Mitarbeitenden.

Und vielleicht bald auch darüber hinaus: Karlheinz Pape zitiert Christian Kuhna, den Leiter der Corporate University wie folgt: „Die Öffnung der Corporate University für Externe erweitert auf jeden Fall die Perspektiven, für alle Beteiligten”. Und Karlheinz Pape schliesst: “Man spürt die Networking-Kultur, die hier schon gelebt wird.”

‘Reverse Mentoring in Action’ – Erfahrungswerte aus der Praxis

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Nov 082012

Wie bereits angekündigt, habe ich mich auf die Suche nach “Good Practice”-Anwendungen von Reverse Mentoring begeben und diese etwas näher betrachtet. Dabei stand die Frage, welche Erfahrungswerte zum Reverse Mentoring bereits existieren, im Fokus. Meine Recherchen haben gezeigt, dass beispielsweise DELL, Nokia, die Deutsche Telekom, General Electric, die Lufthansa, Time Warner, die Wharton School oder auch die California State University San Bernardino bereits zu den Anwendern oder zumindest Kennern und ‘Erwähnern’ von Reverse Mentoring gehören. Eine besonders vertiefte Auseinandersetzung mit Reverse Mentoring hat an der California State University San Bernardino im Rahmen eines Projekts zum Thema Technology Training stattgefunden.

Nachfolgend die Fakten zu diesem Projekt:

Ausgangslage Diejenigen Generationen, die in eine fortschrittlich technologisierte Welt hineingeboren werden, sind mit digitalen Technologien vertraut und können diese einfach adaptieren. Die meisten der Schulen sind heutzutage zudem mit dem Internet vernetzt. Doch viele der Lehrpersonen oder auch Vorgesetzten fühlen sich nicht kompetent genug, Technologien in ihrem Unterricht / in ihrem Berufsalltag einzusetzen. Dies ist der Grund, weshalb das Technologie Training an Bedeutung gewinnt und an der California State University San Bernardino untersucht wurde. Im Projekt fungierten Studierende des Master-Studiengangs des Instructional Technology (IT) Programmes als Mentoren von Professoren ihrer Universität.

Das Service Learning und das Reverse Mentoring werden von Amy S. C. Leh, der Initiantin dieses Projekts, als die Highlights des ganzen Projekts bezeichnet. Dies unter anderem, weil sich das Training mit Reverse Mentoring als sehr flexibel und für Mentoren wie auch Mentees als wertvoll erwiesen hat. Besonders auf Seiten der Mentoren wird betont, dass die mitwirkenden Studierenden durch das Reverse Mentoring an Selbstvertrauen und Erfahrungsschatz dazu gewinnen konnten und sie Stolz waren, ihren Professoren zur Seite stehen zu können. Nicht zu vergessen: der ausgewiesene und auch primär intendierte Fortschritt im Bereich Technologien, den die Professoren durch die Teilnahme am Reverse Mentoring-Projekt verzeichneten. Trotz der positiven Schlussbilanz, die am Ende des Projekts mit Hinblick auf das Reverse Mentoring-Konzept gezogen wurde, sind auch Verbesserungspotenziale bei der Durchführung aufgetaucht. So haben sich die budgetierten Zeitfenster als zu knapp herausgestellt. Nur schon die Kontaktaufnahme zwischen Studierenden und Dozierenden hat ihre Zeit beansprucht und es hätte effektiv auch mehr als ein Semester benötigt, damit die Mentor-Mentee-Beziehung so richtig zu florieren begonnen hätte. Ferner zeigte sich das Commitment beider Parteien als elementarer Bestandteil für die optimale Umsetzung des Konzepts.

Ähnliche, aber auch zusätzliche Erfahrungen hat die Deutsche Telekom bei der Anwendung von Reverse Mentoring gesammelt:

Ausgangslage Digital Natives sollen das Top-Management der Deutschen Telekom mit dem Web 2.0 vertraut machen. Vordergründiges Ziel dabei ist der Wissenstransfer zwischen den unterschiedlichen Generationen. Dafür werden junge, webbegeisterte und sendebewusste Mentoren eingesetzt, die ihre Erfahrungen an interessierte Manager weitergeben.

Bei der Deutschen Telekom werden die Mentoren-Mentee-Teams als Tandems bezeichnet. Ständig sind zwischen 20 und 30 dieser Tandems aktiv. Dabei werden Themen wie Facebook, Twitter, Wikis und Blogs aber auch die Thematik Enterprise 2.0 behandelt. Die Deutsche Telekom handhabt das Konzept so, dass sie einen Pool führt, bei welchem sich interessierte Mitarbeiter registrieren können. Die Häufigkeit und Regelmässigkeit der Treffen sowie die Themen-Schwerpunkte können von den intergenerationalen Tandems selbst festgelegt werden. Als Orientierung dafür wird ihnen ein Leitfaden zur Verfügung gestellt. Bei der Deutschen Telekom hat das Reverse Mentoring Projektcharakter. Als Hindernisse werden die Hierarchiestufen betrachtet, welche sich unter Umständen als Kommunikationsbarrieren herausstellen können.

Aus diesen beiden exemplarischen Beispielen von zwei unterschiedlichen Organisationen können bereits erste Merkpunkte für die mögliche Anwendung des Reverse Mentoring, etwa im Schulkontext, gewonnen werden.

Erfahrungswerte der California State University San Bernardino und der Deutschen Telekom mit Reverse Mentoring

- Das Commitment von Mentoren wie auch Mentees ist elementar für das Gelingen einer erfolgreichen Reverse Mentoring-Durchführung

- Der Zeit- und ‘Kennenlern’-Bedarf darf nicht unterschätzt werden, zwischenmenschliche Beziehungen sollen sorgfältig aufgebaut werden können

- Es bietet sich an, die Themenschwerpunkte individuell bestimmen zu lassen, um die persönlichen Bedürfnisse möglichst treffend bedienen zu können

- Die Teilnahme an einem Reverse Mentoring-Programm generiert Mehrwerte für Mentoren wie auch Mentees; das wechselseitige Profitieren kann als Pluspunkt des Konzepts angesehen werden

Diese gewonnenen Erkenntnisse zum ‘Reverse Mentoring in Action’ zeigen das Potenzial auf, welches dieses Konzept in sich birgt. Nebst neuen Kontakten und dem Austausch zwischen jüngeren und älteren Generationen können bei beiden Seiten Kompetenzen durch das Reverse Mentoring entwickelt sowie weiterentwickelt werden. Wie könnte ein solches Konzept zum Beispiel auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein? Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit? Dies sind Fragen, denen ich nachgehen werde.

Dazugehörige Quellen:

Deutsche Telekom AG. (2012). Reiseführer durch Web 2.0-Welt. Abgerufen von http://www.telekom.com/karriere/warum-telekom/23316

Leh, A. S. C. (2005). Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development: A case study in technology training. Journal of Technology and Teachers Education, 13(1), 25-41.

Vogel, M. (2012). Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung. Abgerufen von http://arbeitgeber.monster.ch/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/reverse-mentoring-training-coaching-weiterbildung-099706.aspx

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