scil Innovationskreis “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” – Workshop zu mobilem Lernen

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Sep 192012
 
Sina Faeckeler

In der vergangenen Woche fand im Rahmen des scil Innovationskreises wieder ein äusserst spannender  und produktiver Workshoptag statt. Im Fokus stand dieses Mal das Thema “Mobiles Lernen in Unternehmen – quo vadis?”. Unternehmensvertreter von Hewlett Packard, Deutsche Telekom und der schweizerischen Post haben neben Fragen zur technichen Umsetzbarkeit, vor allem diskutiert, wie der Innovationsgrad auf der methodisch-didaktische Ebene in Unternehmen erhöht werden kann. Auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse wurden im Kreis Lösungen entwickelt, wie mobiles Lernen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Zentrales Ergebnis der Diskussionen war, dass mobile Lernszenarien gerade im methodisch-didaktischen Bereich einen Beitrag leisten können, enorme, bisher ungehobene Potenziale auszuschöpfen. Insbesondere die Nachbereitungsphase von Seminaren und der Performance Support on the job wurden hier als zentrale Felder identifiziert, in denen mobile Lernangebote im Sinne einer Orchestration einen absoluten Mehrwert für das Unternehmen bringen können. Ganz wesentlich war im Kreis, dass die pädagogischen Potenziale mobilen Lernens allerdings nicht über eine traditionelle oder technologiegetriebene Sichtweise gehoben werden können, sondern hierfür der Blick deutlich geweitet werden muss.

 

 

Workshop mit Eraut: Factors affecting learning in the Workplace

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Sep 072012
 

Anfang dieser Woche fand im Rahmen unseres Doctoral School seminars (->http://www.cross-field.ch/ Crossfield = CROSS-Fertilization betwEen formal and informal Learning through digital technologies) ein Workshop mit Michael Eraut, University of Sussex, statt. Er ist einer der ersten Wissenschaftler,  der informelles Lernen am Arbeitsplatz intensiv empirisch erforscht hat – in den komplett unterschiedlichen Professionen: Nursing, Engineering und Accounting. Als zentrale Faktoren, die das Lernen begünstigen, hat er aus seinen Studien ”learning factors” und “context factors” (jeweils im Dreieck dargestellt), heraus kristallisiert:

- Learning Factors: 1) challenging and value of the work, 2) feedback and support, 3) confidence and commitment, personal agency and motivation (how individual is able to develop commitment?)
- Contextual Factors: 1) Allocation & structuring of work, 2) encounters and relationships with people at work, 3) motivation, participation and expectations of their performance and progress

Über drei Jahre wurden die Probanden, die jeweils neu in ihrer Profession gestartet waren, in den verschiedenen Bereichen begleitet. In allen Kontexten wünschten sich die Professionals “more occassional skill support” – “it happens really rarely”. Im Engineering Bereich scheint dieser Umstand wohl am ausgeprägtesten zu sein (viele “lonesome riders…”)

Die Befunde stärken den Bedarf, informelles Lernen am Arbeitsplatz zu unterstützen – bloss: wie können wir diesen “occassional skill support” als Bildungsverantwortliche leisten bzw. unterstützen? Die Rolle von Führungskräften drängt sich dabei auf – Eraut hat uns darin bestärkt, in diesem Bereich weiter zu forschen.

http://old.mofet.macam.ac.il/iun-archive/mechkar/pdf/InformalLearning.pdf

 

 

Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz

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Aug 032012
 
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In dem Buch “Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels” setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945),  Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980),  Internetgeneration (ab ca. 1981).

Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der “Rush-hour” des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene “generationale Identitäten” zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.

Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine “Generationale Führung” für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark “sinnorientierte-partizipative Führung”, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer “Visionsorientierten Führung” geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.

Den Ausführungen zu dem “Generationalen Führen” liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.

Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.

 

Social Business: What Are Companies Really Doing? (Research Report 2012)

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Jun 222012
 
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Diese interessante, internationale und branchenübergreifende Studie ist in Kooperation von MIT Sloan Management Review und Deloitte entstanden.  Es haben sich mehr als 3000 Personen beteiligt. Die Ergebnisse wurden mit verschiedenen ergänzenden Interview-Auszügen (z.B. mit SAP, McDonald’s oder Yammer) angereichert. Dies sind die Hauptthemen der Studie:

-  The growing importance of social business

- Who values social business today may surprise you

- Where’s the business value? (not just in Marketing)

- Connecting leadership and culture

- Putting social business into action

Die Studie kann unter diesem Link kostenlos angefordert werden:   http://sloanreview.mit.edu/feature/social-business-value/

scil Innovationskreis – Spannendes Zusammentreffen unserer Partner in St.Gallen

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Mai 242012
 
Sina Faeckeler

Vergangene Woche, am 15. und 16. Mai 2012, sind die Partner des scil Innovationskreises am Executive Campus der Universität St.Gallen (HSG) unter Leitung von scil zu einem angeregten Austausch zusammengekommen. An zwei sehr intensiven Tagen standen, neben dem informellen Austausch, die Umsetztungsprojekte der Partnerunternehmen im Vordergrund, die im Vorfeld mit scil für den Kreis ausgewählt wurden. In Input- und Workshopsessions wurden die Themenbereiche “Mobiles Lernen”, “Communities of Practice” und “Blended Learning 70:20:10″ in Hinblick auf die Partnerprojekte vertieft und zentrale Fragestellungen/Herausforderungen diskutiert. Insbesondere der Spagat zwischen den jeweiligen Organisationsrealitäten und den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung standen themenübergreifend immer wieder im Vordergrund. Bereichert wurden die zwei sehr spannenden Tage durch einen Beitrag von IBM Schweiz (Herr Sebastian Drews und Frau Annina Torrado) zum Thema “Communities bei IBM”.

Im Rahmen des scil Innovationskreises “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” wird der Dialog und Wissensaustausch nun weiter in Projektthemenbezogenen Workshops moderiert und im November 2012 mit einem Abschlussworkshop zum Thema “Kultur-sensitives Learning Design” abgeschlossen. Es haben sich aber bereits jetzt Kontakte gebildet, die sicher weit über den offiziellen Rahmen des Kreises hinaus reichen werden.

Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit im Kreis und werden übergreifende Ergebnisse Ende des Jahres in einem scil Arbeitsbericht der Öffentlichkeit zugänglich machen.

 

Lernförderliche Rolle von Führungskräften?

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Mai 092012
 

Wir interessieren uns u.a. für die Gestaltung einer “lernförderlichen Rolle von Führungskräften” (http://www.scil.ch/index.php?id=458). In diesem Kontext sind die Ergebnisse der neu veröffentlichten Studie von CIPD interessant:

“Overall, employees are most likely to feel that their managers are always/usually committed to their organisation (74%) and treat them fairly (71%). On the other hand, employees are least likely to say that their manager always/usually coaches them on the job (29%), discusses their training and development needs (41%) or gives them feedback on how they are performing (45%)”.  (CIPD Studie: Employee Outlook, Spring 2012)

Den kostenlosen Kurz-Bericht mit weiteren Themen, wie z.B. “Job satisfaction”, “Pressure at work” oder “Work-life Balance”, finden Sie hier: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/employee-outlook-spring-2012.aspx

 

Workshop “Informelles Lernen als Führungsaufgabe”

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Apr 242012
 
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In letzter Zeit hat das Thema “informelles Lernen” viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.

Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‘training professionals’) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.

Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings) vielleicht erwarten lassen.

Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.

Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.

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Teaching Leadership: Knowing – Doing – Being

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Apr 172012
 

Im Bereich des Management Learning wird insbesondere seit dem Buch ‘Rethinking the MBA – Business Education at a Crossroads’ (Datar et al., 2010) die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Kompetenzentwicklung, welche die Dimensionen Wissen – Fertigkeiten – Einstellungen gleichermassen berücksichtigt, mehr und mehr hervorgehoben und diskutiert.

Wie können diese Dimensionen in Führungskräftetrainings, MBA-Programmen etc. unterrichtet werden? Wie können innovative Learning Designs aussehen, die ebenso Werte und Einstellungen fördern? Das ganz neu erschienene SAGE Handbook ‘Teaching Leadership. Knowing, Doing, Being’ von Snook, Nohria, Khurana (2012) ist eine Sammlung neuester, wissenschaftlicher und praxisrelevanter Erkenntnisse von Autoren verschiedener Disziplinen und gibt viele interessante Hinweise, Ideen und Inspiration für alle, die sich für das Thema Führungskräfteentwicklung interessieren!