Diversität in aller Munde – doch welche Herausforderungen ergeben sich dadurch konkret für Bildungsverantwortliche?

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Okt 082012
 

„Die gleiche Lehrperson unterrichtet alle gleichaltrigen Kursteilnehmer im gleichen Tempo mit dem gleichen Material im gleichen Raum mit den gleichen Methoden und dem gleichen Ziel“ (Methode der 7 Gs).

Alles im Gleichschritt? Eine homogene Seminargruppe? Der Durchschnitts-Teilnehmer? Klingt irgendwie utopisch – besonders vor dem Hintergrund steigender Diversität, Heterogenität und Vielfalt in jeglichen Lebens- und Arbeitsbereichen. Teilnehmende einer Bildungsmassnahame unterscheiden sich durch zahlreiche Aspekte. So sind das Alter, der individuelle Wissensstand, die verschiedenen Interessen, die Herkunft oder die jeweilige Abteilung und Position innerhalb des Unternehmens nur ein Ausschnitt potenzieller Differenzierungsmöglichkeiten und bringen Herausforderungen an Bildungsverantwortliche und Lehrpersonen mit sich. Dass die Methode der 7 Gs nicht mehr wirksam ist, ist klar. Meint das nun, dass für jeden Teilnehmenden individuelle Entwicklungspläne und Lernpakete geschnürt werden sollten? Nicht ganz! Dennoch kann sich durch eine individualisiertere und differenzierte Kursgestaltung, dem Gewährleisten von stimmigen inneren und äusseren Rahmenbedingungen und einem bewussten Umgang mit Diversität der Output einer Trainingseinheit als grösser als die Summe der Mehrwerte seiner Einzelteile herausstellen. Nicht Angst vor Unterschiedlichkeit, sondern das Potential von Vielfältigkeit bringt also den Mehrwert – für den Teilnehmenden und die Organisation!  

Es stellt sich die Frage, wie Diversität in der Gestaltung von Bildungsprogrammen, Trainings und Seminaren konkret berücksichtigt werden kann. Im neuen scil-Fokusseminar 6 „Diversity durch individualisiertes und teamorientiertes Lernen nutzen“ steht genau diese aktuelle und hochspannende Thematik im Mittelpunkt. Teilnehmende diese Seminars lernen neueste Erkenntnisse und verschiedene Werkzeuge und Methoden zum Umgang mit Diversität im Bildungsbereich kennen und anwenden. Interesse geweckt? Weitere Informationen erhalten Sie unter http://www.scil.ch/index.php?id=456&L=10and01D1.

Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz

 Diversity, Führungskräfte als Lernpromotoren  No Responses »
Aug 032012
 
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In dem Buch “Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels” setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945),  Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980),  Internetgeneration (ab ca. 1981).

Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der “Rush-hour” des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene “generationale Identitäten” zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.

Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine “Generationale Führung” für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark “sinnorientierte-partizipative Führung”, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer “Visionsorientierten Führung” geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.

Den Ausführungen zu dem “Generationalen Führen” liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.

Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.