Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 1: Ein Rahmenkonzept

Die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und Innovationen umzusetzen wird für Organisationen durch zunehmenden Wettbewerb und eine dynamische Umwelt immer bedeutender. Dabei geht es nicht nur um radikale, sondern auch um inkrementelle Innovationen, die bereits Bestehendes optimieren können. Sie zielen vor allem auf das innovative Lösen von Problemen.

Voraussetzung einer solchen Innovationsfähigkeit ist die Lernfähigkeit einer Organisation! – in diesem Kontext stehen auch die Begriffe organisationales Lernen und lernende Organisation. Eine Organisation kann sich allerdings nur dann weiterentwickeln, wenn die einzelnen Mitglieder lernen, was aber nicht automatisch Lernen der gesamten Organisation zur Folge hat. Die Einzelnen verfügen über eine individuelle Wissensbasis (Haller, 2003), die durch Interaktion und Kommunikation eine gemeinsame Wissensbasis der Organisation bilden kann. Ein lernförderliches Wissensmanagement kann daher auch zur Förderung der Lernfähigkeit beitragen.

Organisationales Lernen findet auf vier Ebenen statt, diese sind gleichermassen zentral für die Innovationsfähigkeit:

•  Individuelle Ebene: z.B. kontinuierliches Lernen ermöglichen (wie durch Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Lerninfrastruktur), intrinsische Motivation fördern
•  Team-Ebene: z.B. Zusammenarbeit fördern
• Organisation als Ebene: z.B. Aufnahme von Lernimpulsen und Wissen (Theoriewissen, Erfahrungen) sicherstellen sowie dessen Verfügbarkeit und Teilung unter den Mitgliedern
• Globale Ebene: Verbindung der Organisation mit der Umwelt

Was bedeutet Lern- und Innovationsfähigkeit für die Organisation und deren Mitglieder?

Für die Organisation ist die Ermöglichung und Realisierung von Innovationen zentral. Das involviert das Bereitstellen lernförderlicher Strategie, Kulturen und Strukturen: „Ohne Experimentieren und aus Fehlern lernen zu können, … Erfahrungen reflektieren zu können, grundlegende Normen und vermeintliche Gewissheiten hinterfragen und neu denken zu können, können Innovationen kaum produziert werden.“  (Hartmann, Brentel & Rohn, 2006)
Für die Mitarbeitenden bedeutet Innovationsfähigkeit kontinuierlich und reflexiv in der Arbeit zu lernen. Ihre Selbstorganisation erhält in diesem Rahmen grosse Bedeutung, z.B. wenn es darum geht, neue Ideen zu denken und umzusetzen, eigene Erfahrungen zu reflektieren und entsprechend sinnvolle und begründete Schlussfolgerungen zu ziehen. Das deutet bereits an, dass Lernfähigkeit nach neuen und umfassenden Handlungskompetenzen bei den Mitarbeitenden verlangt.

Wie beeinflussen Lernhindernisse die Lern- und Entwicklungsfähigkeit?

Eine erhebliche negative Beeinträchtigung der Lern- und Innovationsfähigkeit der Organisation kann durch Hindernisse auf individueller und organisationaler Ebene erfolgen, beispielsweise indem sie eher ein „Einschleifen von Routinen“ (Wilkesmann, 1999) fördern statt „‘learning the new‘ and being in the flow of new thinking, new ideas“ (Hart, 2013), das erst Innovationen hervorbringen kann. Solche Hindernisse können in der Strategie, den Strukturen und Kulturen der Organisation verankert sein. Sie können sich auswirken als …

• „Scheuklappen“: z.B. durch feste mind-sets, Erfolgssicherheit, verringertes Wahrnehmen von Signalen
• „Korsett“: z.B. durch enge Normen, starre Traditionen, einheitliche Werte, Konformität
• „Routine“: starre Strukturen, hohe Zentralisierung, Formalisierung, Effizienzorientierung (Hartmann et al, 2006)

Daneben können Hindernisse aber auch von den einzelnen Mitarbeitenden selbst ausgehen, z.B. durch den Wunsch nach einer Komfortzone oder individueller Präferenzen.

Wie kann nun die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden?

Lernbarrieren in der Organisation sind zu identifizieren und zu beseitigen, um die Lern- und Entwicklungsfähigkeit gezielt zu steigern. Damit verbunden ist auch die Gestaltung lernförderlicher Strukturen, Kulturen und Strategie, um Innovationen in der Organisation zu institutionalisieren. Die Ebenen des Lernens von einzelnen Mitarbeitenden, Teams und der Organisation sind dabei einzubeziehen.
Einen sinnvollen Ansatz kann die systematische Verzahnung von individuellem und organisationalem Lernen durch die enge Verbindung von Personal- (PE), damit auch Kompetenz-, und Organisationsentwicklung (OE) bieten. Demnach ist ein systemischer Zugang zielführend, der die Organisation ganzheitlich betrachtet. Die Organisation von Lernen ist in diesem Sinne didaktisch und managementtheoretisch abzustimmen.

Diese Überlegungen führen zu einem Rahmenmodell, das vier zentrale Handlungsfelder zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit aufnimmt:

 

In den nächsten beiden Blog-Beiträgen werde ich auf die Handlungsfelder näher eingehen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

 

Referenzen:

Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).

Hart, J. (2013). The Workplace Learning Revolution. Free mini e-Book (2. Aufl.). Verfügbar unter http://de.slideshare.net/janehart/the-workplace-learning-revolution

Hartmann, D., Brentel, H. & Rohn, H. (2006). Lern- und Innovationsfaehigkeit von Unternehmen und Organisationen. Kriterien und Indikatoren. Wuppertal Paper: 156. Zugriff am 07.11.2013. Verfügbar unter http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29716/1/511648723.pdf

Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.