Christoph Meier

Auf dem Weg zu Social – Business – Learning: Adidas

Informelle Lernformen, Strategisches Bildungsmanagement No Responses »

Nov 202012

Vor wenigen Tagen hatte ich ja hier einen konzeptionellen Beitrag zum Thema “Social – Business – Learning” gepostet. Kurz darauf bin ich über Jochen Robes auf einen Beitrag von Karlheinz Pape gestossen, der ausführlich von einem Treffen bei Adidas berichtet. Dort scheint ein neuer Wind Einzug gehalten zu haben. Eine Open Corporate University wird aufgebaut die sich – ganz im Sinne unseres Whitepapers – als Ermöglicher von Austausch und Lernen versteht. Leitlinien sind “self-driven life-long learning” und “working is learning & learning is working”.

Die Open Corporate University versteht sich als Unterstützer hierarchieübergreifender Zusammenarbeit und bietet die Infrastruktur für eine möglichst einfache Nutzung verschiedener Formen des Austauschs (Wikis, Foren, Podcasts, Video-Botschaften etc.) durch alle Mitarbeitenden.

Und vielleicht bald auch darüber hinaus: Karlheinz Pape zitiert Christian Kuhna, den Leiter der Corporate University wie folgt: „Die Öffnung der Corporate University für Externe erweitert auf jeden Fall die Perspektiven, für alle Beteiligten”. Und Karlheinz Pape schliesst: “Man spürt die Networking-Kultur, die hier schon gelebt wird.”

Social – Business – Learning: müssen sich Bildungsorganisationen neu aufstellen?

Bildungsmarketing, Informelle Lernformen, Innovatives Learning Design, Strategisches Bildungsmanagement 1 Response »

Nov 152012

Bildungsorganisationen sehen sich neuen Herausforderungen gegenüber und müssen ihre aktuelle Positionierung hinterfragen. Zu den dahinter liegenden Treibern gehören Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft (u.a. die weiter voranschreitende Digitalisierung von Arbeitswelten, das Abflachen von Hierarchien und neue Führungsphilosophien), im Bildungsmarkt (u.a. zunehmende Bedeutung informellen Lernens und die Verfügbarkeit von offenen Lerneinheiten und Kursen – vgl. Khan Academy, Coursera und die OER-Bewegung), technologische Entwicklungen (u.a. Social Media und mobiles Internet) und Kundenanforderungen (u.a. Forderung massgeschneiderter Unterstützungs- und Entwicklungsangebote).

Wie leiten aus diesen Entwicklungen sechs Thesen ab:

Die sozialen Medien sind da und werden bleiben (‚social media‘).
Die sozialen Medien sind – nicht nur für Bildungsorganisationen – geschäftsrelevant (‚social business‘).
Die Unterstützung erfolgreicher Geschäftstätigkeit von Bildungsorganisationen durch soziale Medien (z. B. Bildungsmarketing) will gelernt sein (‚learning social business‘).
Arbeiten heisst Lernen und Lernen findet beim Arbeiten statt – auf individueller wie auf organisationaler Ebene (‚business is learning, learning is business‘).
Soziale Medien stützen verschiedene Formen des Lernens (‚social learning‘).
Bildungsorganisationen müssen sich verändern, damit sie unter diesen Rahmenbedingungen erfolgreich agieren können. Sie müssen als Gestalter von Lernlandschaften Lernen und Entwicklung in Organisationen im umfassenden Sinn ermöglichen und ‚social business learning‘ fördern.

Diese Thesen werden im neuen scil Whitepaper erläutert, das hier geladen werden kann:

Tagungen und Konferenzen zu Technologie- und mediengestütztem Lernen

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Nov 132012

Eine sehr umfangreiche Übersicht zu Tagungen und Konferenzen zu Technologie- und mediengestütztem Lernen (und z.T. auch darüber hinaus) – Veranstaltungen in Nordamerika stehen im Vordergrund, aber es werden auch Veranstaltungen weltweit aufgeführt:

via http://rickscafe.wordpress.com/2012/11/12/educational-technology-and-related-education-conferences-updated/

Beitrag zu “Learning Value Management” in “Personalentwicklung 2013″

Evaluation, Qualitätsmanagement, Controlling, Wertbeitrag von Bildungsprogrammen No Responses »

Nov 122012

Das zuvor unter dem Titel “Jahrbuch Personalentwicklung” jährlich von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann herausgegebene Werk heisst jetzt “Personalentwicklung 2013” und ist bei Haufe erschienen.

Die Themenbereiche in diesem Sammelband sind:

Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
u.a. mit Beiträgen zum Thema ‘Business Partner’ und ‘Steering Partner’ sowie zu Fragen der Globalisierung
Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
u.a. mit Beiträgen zu Führungskräften als Talentmanager und change management durch die PE
Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
u.a. mit Beiträgen zu Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement, lebenslangem Lernen und Bildungscontrolling.

In dem zuletzt genannten Bereich ist auch ein Beitrag von mir zu “Learning Value Management” erschienen.

Learning Value Management (LVM) bezeichnet eine konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung und Überprüfung von Zielen und Wertbeitrag im Bereich der Bildungsarbeit. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling:

Learning
Es geht um mehr als klassische Schulungen und Trainings. Das informelle Lernen (am Arbeitsplatz oder anderswo) in seinen verschiedenen Spielarten ist eine wichtige Quelle von Wissen und Kompetenzen und darf nicht aussen vor bleiben.

Value
Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern. Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Auftragsklärung) und am Ende des Bildungsprozesses (Kommunikation von Ergebnissen und Ableitung von Massnahmen). Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“.

Management
Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt. Die Maxime muss lauten: “lieber weniger und dafür konsequent auf Geschäftsnutzen ausgerichtete Bildungsarbeit”. Eine der wichtigsten Aufgaben der Bildungsverantwortlichen besteht somit darin, die Ausrichtung auf und die Verantwortung für die angestrebten Veränderungsziele (z. B. Leistungssteigerungen in der Folgen von Trainings) in der Organisation bzw. bei zentralen Partnern (Teilnehmenden, deren Vorgesetzten, Trainern und Leitungsebenen) zu verankern.

Dieser Beitrag ergänzt unseren aus dem Innovationskreis “Learning Value Management” hervorgegangenen scil-Arbeitsbericht zu ‘Learning Value Management’ und beschreibt zwei Beispiele für die Umsetzung: Anspruchsgruppen-orientierte Trainingserfolgsmessung bei einem Bildungsdienstleister in der Automobilindustrie und Learning Value Audit für IT- und Prozesstrainings.

Hier der Beitrag: Meier_LVM-WB-wertorientiert-steuern_2012

Webinhalte kuratieren als Lernszenario: viele Werkzeuge, wenige Beispiele

Informelle Lernformen, Innovatives Learning Design 2 Responses »

Okt 262012

Vor etwa zwei Wochen begann ich damit, eine hochschuldidaktische Weiterbildung zum Thema “Neue Medien in der Lehre” vorzubereiten – unter anderem hatte ich da ein Übersichtsdokument mit Informationen zu offenen Lernressourcen (Open Educational Resources) das zu aktualisieren war. Am gleichen Tag stiess ich über einen Blogpost von Jochen Robes wieder einmal auf das Thema ‘Kuratieren von Ressourcen im WWW’. Ich beschloss, mein Übersichtsdokument nicht mehr zu aktualisieren und statt dessen die dort gesammelten Informationen über einen Dienst für ‘social content curation’ verfügbar zu machen (vgl. den Link zur Sammlung “Webinhalte kuratieren” unten).

Was heisst das, Webinhalte kuratieren? In der gleichen Sammlung findet sich auch ein Link zu einem Vortrag von Corinne Weisgerber, in dem sie dieses genauer ausführt. Im Kern geht es darum Inhalte zu finden, auszuwählen, zu kontextualisieren, anzuordnen, zu publizieren und ins Gespräch zu bringen.

Als Lern- und Arbeitsform ist das Kuratieren von Webinhalten – so die Aussage in einem “7 things you should know about social content curation” von Educause – vor allem in solchen Ausbildungsfeldern relevant, in denen visuelle Darstellungsformen eine grosse Rolle spielen (z.B. Marketing, Architektur & Design). Ich persönlich sehe das Einsatzfeld aber weiter, vorausgesetzt, dass von Seiten der Lehrpersonen sinnvolle Arbeitsaufträge und Feedback-Prozesse entwickelt werden. Schliesslich beschränkt sich die unglaubliche Fülle von im Web verfügbaren Materialien nicht auf Webseiten, Weblogs, Bilder, Videos und Podcasts. Über das Directory of Open Access Journals sind derzeit mehr als 8’000 frei zugängliche wissenschaftliche online-Zeitschriften verfügbar und über Gallica mehr als eine Million französischsprachige Bücher, Manuskripte, Karten usw. – die Deutsche Digitale Bibliothek soll übrigens in diesem Herbst an den Start gehen (vgl. die ‘scoops’ in der Sammlung zu OER, unten).

Die Anzahl der Dienste für ‘social content curation’ ist beeindruckend (vgl. eine Webseite, die 53 solcher Dienste listet und vergleicht – ebenfalls in der Sammlung zu ‘Content Curation’ unten).

Die Anzahl der Artikel dazu, wie bedeutsam das Kuratieren von Webinhalten jetzt schon ist und künftig sein wird kontrastiert stark mit dem von mir wahrgenommenen Mangel an Beispielen für die Umsetzung als Lernszenario.

Denn gibt es aus meiner Sicht noch viele offene Fragen: Wie kann das Kuratieren von Inhalten auch im Rahmen von Lehrveranstaltungen und Weiterbildungen sinnvoll eingesetzt werden? Worauf muss man beim Formulieren von Arbeitsaufträgen dazu achten? Was sind geeignete Kriterien, um die Ausarbeitungen der Lernenden zu bewerten (sofern dies erforderlich ist)? Wie gestaltet man die (gemeinsame) Sichtung und die weitere Verdichtung der (vermutlich) zahlreichen Funde?

Ich freue mich über Beispiele Hinweise dazu!

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Hier der Link zur Sammlung zu Webinhalte Kuratieren als Lernszenario:
http://www.scoop.it/t/lernszenario-webinhalte-kuratieren

Und hier der Link zur Sammlung zu Open Educational Resources:
http://www.scoop.it/t/open-educational-resources-and-open-courses

scoop it ist einfach zu bedienen. Wenn das Bookmarklet dem Browser hinzugefügt wurde, können Webressourcen mit einem Klick einer Sammlung hinzugefügt werden. Die eigenen Sammlungen sind über eine spezifische URL öffentlich einsehbar und innerhalb umfangreicher Sammlungen kann nach Schlagworten gefiltert werden. Die neuen ‘scoops’ einer Sammlung können automatisch auch über das eigene Weblog als Posts veröffentlicht werden (sofern man das möchte) und Besucher können die ‘scoops’ kommentieren, müssen dafür aber bei scoop.it angemeldet sein.

scoop.it bietet aktuell drei Nutzungsmodelle. Bei der Nutzung des kostenlosen Service ist man auf fünf Themen beschränkt und die Möglichkeiten, den erläuternden Text zum “scoop” zu formatieren sind stark eingeschränkt. Die kostenpflichtigen Varianten bieten darüber zudem mehr Export-Möglichkeiten und Analysewerkzeuge.

Informelles Lernen evaluieren – ASTD Webinar mit Saul Carliner

Evaluation, Qualitätsmanagement, Controlling, Informelle Lernformen No Responses »

Okt 012012

Am letzten Donnerstag hat Saul Carliner (Concordia University) im Rahmen eines ASTD-Webinars zum Thema “Evaluation informellen Lernens” berichtet. Ich hatte ja kürzlich in seinem Einführungsbuch “Informal Learning Basics” gelesen und war gespannt auf seinen Vortrag.

Carliner führte nach einer allgemeinen Einleitung in das Thema zunächst einige Fragen auf, die im Zusammenhang mit der Evaluation von informellem Lernen im Rahmen von Unternehmen und Organisationen relevant sind:

In welchen Formen findet informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation statt?
In welchem Umfang findet informelles Lernen statt?
Welche Ressourcen stehen für informelles Lernen zur Verfügung?
Wie zufrieden sind die Mitarbeitenden mit diesen Ressourcen?
Was genau lernen die Mitarbeitenden informell?
Wie wird informelles Lernen im Unternehmen / in der Organisation anerkannt und unterstützt?
Welchen Nutzen zieht das Unternehmen / die Organisation aus dem informellen Lernen der Mitarbeitenden?

Das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick kann aus verschiedenen Gründen keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen:

Lernen ist nicht der Fokus der Aktivitäte und findet häufig unbewusst statt.
Es sind keine Lernziele definiert.
Es sind keine Transferziele definiert.
Informelles Lernen hat seinen Ausgangspunkt in der Regel in persönlichen Interessen, nicht in Geschäftszielen des Unternehmens / der Organisation

Carliner schlägt ein Rahmenmodell vor, das individuelles informelles Lernen und informelles Lernen in Gruppen und Teams unterscheidet. Für jeden Bereich schlägt er drei Kernfragen vor, zu denen er geeignete Verfahren und Instrumente aufführt (vgl. Tabelle).

Interessant fand ich beispielsweise den Vorschlag, mit einfachen Formularen zu ermitteln, was und wie informell gelernt wird – sowohl individuell als auch in Teams / Gruppen:

Natürlich müssen solche Übersichten auf den jeweiligen Kontext angepasst werden. Aber Carliner zeigt, dass es auch jenseits von Learning Analytics Wege gibt, mit vertretbarem Aufwand wichtige Fragestellungen bei der Evaluation von informellem Lernen zu verfolgen.

Insgesamt war das aus meiner Sicht ein interessantes Webinar, das von Carliner / ASTD sehr interaktiv gestaltet wurde.

Professional Learning Europe (Köln)

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Sep 272012

Ich hatte mich recht kurzfristig entschlossen, für den zweiten Tag zur Professional Learning Europe (PLE) nach Köln zu fahren. Zwei Themen standen gestern auf dem Programm: „Mobile Learning“ und „Social Media Strategien in Unternehmen“. Den eröffnenden Keynote-Vortrag von Martin Ebner (TU Graz) habe ich leider verpasst, aber er hat glücklicherweise seine Vortragsfolien auf Slideshare eingestellt (http://www.slideshare.net/mebner/mobile-learning-lernen-wir-unterwegs).

Ich habe mich dann für die Sektion „Social Media Strategien“ entschieden. Im ersten inhaltlichen Vortrag fragte Joachim Niemeyer (centrestage), ob Social Media und Enterprise 2.0 bereits bei HR und PE angekommen sind (so sein Vortragstitel). Er thematisierte verschiedene Funktionsbereiche im „Social Workplace“ (u.a. Identitäts- und Netzwerkmanagement, Informationsmanagement und Kommunikationsmanagement) und skizzierte Elemente eines auf einen längeren Zeitraum (z.B. 2 Jahre) angelegten „Programms“ für das Voranbringen von Social Media durch Personalentwicklungsbereiche in Unternehmen. Zu einem solchen Programm gehören aus seiner Sicht u.a. interaktive Webinare, kollaborative Lernumgebungen, Lern- und Erfahrungscommunities sowie (reverse) Mentoring.

Den zweiten Vortrag bestritt Carmen Hillebrand, Abteilungsleiterin Social Media bei Metro Cash & Carry Deutschland. Sie stellte dabei insbesondere den erforderlichen Kulturwandel und die mit der Nutzung von Social Media verbundenen Herausforderungen heraus: den Wechsel von „one voice“ zu „many voices“ und die Notwendigkeit von Guidelines, die Schnelligkeit der Kommunikation, die Jagd nach guten Autoren und gutem Content und die Erfordernis, Aufklärung über Social Media vor allem innerhalb des Unternehmens zu leisten, um die Potenziale für die Unterstützung interner Prozesse heben zu können.

Während der Blick von Carmen Hillebrand eher nach aussen gerichtet war (Kommunikation mit Kunden), blickte Thomas Jenewein (SAP) mit seinem Vortrag zu „Lernen und Talententwicklung mit Social Media am Beispiel der SAP AG“ nach innen. Er zeigte verschiedene Nutzungsszenarien für Social Media bei SAP auf: (1) On-Demand-Lernen / Wissensmanagement (z.B. über die Integration von Suchfunktionen in das interne LMS, die nicht nur statische Webseiten sondern auch Blogbeiträge berücksichtigen); (2) Austausch & Lernen in Communities of Practice (z.B. zum Thema „onboarding neuer Mitarbeitender“); (3) Blended Learning 2.0 (z.B. mit intensiver Nutzung von Weblogs im Rahmen von Trainings) sowie (4) Change Management / Kommunikation und (5) Talent & Performance Management.

Der letzte Vortrag in dieser Sektion kam von Rechtsanwalt Ruprecht Vogel (Vogel & Partner) und thematisierte rechtliche Aspekte der Nutzung von Social Media in Unternehmen. Ruprecht Vogel beleuchtete kurz (1) regulatorische Vorgaben (z.B. Datenschutz, Telekommunikationsrecht, Urheberrecht, Arbeitsrecht), (2) die Haftung von Unternehmen für die Kommunikation ihrer Mitarbeitenden (z.B. wenn social media im Interesse des Unternehmens genutzt und unternehmenseigene Adressen verwendet werden), (3) Risiken bei der Verwendung von (Kunden-)Daten, die über die Verwendung von Social Media gewonnen wurden, (4) die Grenzen kritischer Äusserungen über das eigene Unternehmen (keine Schmähkritik) und – wie andere vor ihm auch schon – (5) die Bedeutung von Social Media Guidelines. Die tägliche Arbeitspraxis ist in diesem Bereich den rechtlichen Regelungen weit vorausgeeilt und zu vielen Fragen gibt es noch keine klare Linie in der Rechtsprechung.

Am Nachmittag besuchte ich noch das „World Café“ (es waren eher Kurzvorträge mit der Möglichkeit für Nachfragen) zum Thema „Mobile Learning“, an dem an insgesamt 8 Tischen parallel Projekte zum Mobilen Lernen vorgestellt wurden. Daniel Stoller-Schai von der UBS moderierte diesen Nachmittag und daher waren auch einige schweizerische Aktivitäten in diesem Feld zu sehen. Gezeigt wurden Projekte der Schweizerischen Hotelfachschule in Luzern (Migration von Lerninhalten in einen html5-Player für die Nutzung mit mobilen Endgeräten), vom Center for Young Professionals in Banking (CYP – Lernen mit mobilen Endgeräten in der Ausbildung für das Bankenwesen), von der Allianz (situatives Lernen im Vertrieb), der Fachhochschule Nordwestschweiz (Konsultationen zwischen Fachspezialisten in Kliniken via Smartphone), der Ashridge Business School, von PriceWaterhouseCoopers (Herausforderungen bei der Anpassung bestehender Lerninhalte für Geräte mit kleinen Bildschirmen) sowie Line Communications / Rover (mobiler performance support für Vertriebsmitarbeitende in der Automobilbranche).

Die Veranstaltung gestern war recht gut besucht: die Sektion „Mobile Learning“ verfolgten gut 50 Personen, die Sektion „Social Media“ zwischen 20 und 30 Personen.

Corporate Learning Camp 2012 (CLC12)

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Sep 172012

Der Arbeitgeberverband HessenMetall veranstaltet am 28. und 29. September das zweite Corporate Learning Camp – eine wie die Veranstalter betonen “nicht-kommerzielle, aber professionelle Veranstaltung”. Ziel ist der Austausch von Akteuren im Bereich Corporate Learning (Trainer, Trainingsverantwortliche, Personal-Entwickler, Führungskräfte) über Unternehmensgrenzen hinweg. Das Motto lautet “Corporate Learning im Umbruch”.

Charlotte Venema (Leiterin Personalpolitik der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände und Hessen Metall) und Karlheinz Pape (Berater und Moderator von zwei Communities of Training Practice (CoTP) bei HessenMetall) erläutern das Konzept des BarCamps in einem Interview: “Gerade für diejenigen, die Lernen in Unternehmen anregen, gestalten oder umsetzen, ist es interessant, dieses Lernformat einmal selbst zu erleben. BarCamps bilden eine ideale Lernumgebung für selbstgesteuertes informelles Lernen.”

Das Weblog zum Camp meldet aktuell 93 Teilnehmende für den ersten und 90 Teilnehmende für den zweiten Tag…

Via Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de

Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren

Wertbeitrag von Bildungsprogrammen No Responses »

Sep 102012

Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen sehen sich häufig in einem Teufelskreis gefangen: Die Erwartungen an den Wertbeitrag von Training und Kompetenzentwicklung sind gering, in der Folge ist die Bereitschaft von Linienbereichen für Investitionen in Qualifizierungen gering und aus einer Position der Schwäche heraus werden Aufträge und Projekte angenommen, bei denen die Voraussetzungen für einen Erfolg (Ressourcen, Zeit, Mitverantwortung der Auftraggeber für das Erreichen der Ziele) nicht in ausreichendem Masse gegeben sind. Dies führt häufig dazu, dass die tatsächlich erzielten Erfolge gering sind und sich die niedrigen Erwartungen verfestigen.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen braucht es eine systematische Wertorientierung beim Management von Bildungsangeboten. Dies beginnt bei der Klärung der Bedarfe und der Ziele und dem Etablieren von Mitverantwortung für das Erreichen der Ziele. Und es erfordert auch, die “Gesamterfahrung” aus Vorbereitungsphase, Durchführung und Transferphase bei der Planung, Umsetzung und Ergebnissicherung im Blick zu behalten.

Diese Herausforderung und Wege, damit umzugehen, sind Thema in unserem Fokusseminar “Bildungsprogrammme mit Wertbeitrag realisieren”. Wir arbeiten dabei auf der Grundlage eines Rahmenmodells, das systematisch die verschiedenen Arbeitsphasen einerseits und die relevanten Anspruchsgruppen andererseits im Blick hält.

Zwei wichtige Ressourcen zu diesem Thema, an denen wir uns auch im Seminar orientieren, sind:

Mooney, T., & Brinkerhoff, R. O. (2008). Courageous training. Bold actions for business results. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Wick, C. W., Pollock, R. V. H., & Jefferson, A. (2010). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development Into Business Results (Second ed.). San Francisco, CA: Pfeiffer.

Informal Learning as a leadership task – Beitrag zur EARLI SIG 14, Antwerpen

Informelle Lernformen No Responses »

Aug 252012

Von Mittwoch bis Freitag dieser Woche fand in Antwerpen die Jahrestagung der Special Interest Group “Learning & Developtment” (SIG 14) der European Association of Research on Learning and Instruction (EARLI) statt – mit knapp 150 Teilnehmenden im Hof van Liere, einem prächtigen Stadtpalais, das auch Sitz des Rektorats der Universität Antwerpen ist. Leider konnte ich nur am Freitag dabei sein.

Themen der Sektionen (hier der Link zum Tagungsprogramm) waren unter anderem:

Professional learning of teachers
Educators in transition
Learning in transition from school to work
Workplace learning and assessment
Sociotechnical transitions in learning and working
Quality of feedback in organizations
Inclusion and mobility
Learning through work
Crossing borders between formal and informal learning

In der zuletzt genannten Sektion habe ich zu unseren laufenden Arbeiten zu „Informal learning as a leadership task“ berichtet.

Immerhin hatte ich noch Gelegenheit, die letzte Keynote der Tagung zu hören. Christian Stamov-Rossnagel, Professor für Organizational Behavior am Jacobs Center for Lifelong Learning der Jacobs University Bremen, berichtete zum Thema “Older workers in transition: from non-learners to learning pros?”. Ein interessanter Vortrag. Stamov-Rossnagel stellte unter anderem die kognitionspsychologischen Arbeiten zur Lernfähigkeit älterer Mitarbeitender (50+) als wenig gewinnbringend in Frage. Im Gegenzug stellte er die Bedeutung des Vertrauens in die eigenen Lernfähigkeiten bei älteren Mitarbeitenden und dessen „Zerbrechlichkeit“ heraus. Was es seiner Meinung nach braucht, sind Interventionen, die das Vertrauen in die eigenen Lernfähigkeiten bei älteren Mitarbeitenden steigern und die Vermeidung von Motivationskillern (z.B. fehlende Anerkennung für und Erwartungen an Weiterbildungsaktivitäten älterer Mitarbeitender).

Lesetipp: Informal Learning Basics

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Aug 212012

Saul Carliner lehrt an der Concordia Universität Montreal, wo er unter anderem Lehrveranstaltungen über „Educational communication“, „Human Performance Technology“ und „Administration of Educational Technology Units“ durchführt. Ich war zum ersten Mal vor knapp drei Jahren auf Saul Carliner aufmerksam geworden, als ich nach Literatur zur Evaluation von informellem Lernen gesucht hatte und auf einen seiner Aufsätze über informelles Lernen in Museen gestossen war.

In der Reihe ASTD Training Basis Series hat Saul Carliner kürzlich ein Buch über informelles Lernen veröffentlicht: “Informal Learning Basics”. Das Buch wendet sich an Trainer und Personalentwickler, die mit dem Auftrag konfrontiert sind, die Potenziale informellen Lernens für ihre Organisation zu explorieren oder informelles Lernen in der eigenen Organisation zu fördern.

Im ersten Kapitel („What is informal learning?“) stellt Carliner verschiedene Definitionen von informellem Lernen gegenüber, er erläutert sein Verständnis eines Kontinuums zwischen formellem und informellem Lernen im Hinblick auf Aspekte wie „Kontrolle des Lernprozesses“ oder „expliziter Zielbezug“ und er verweist auf verschiedene Entwicklungstrends, die dazu geführt haben, dass informelles Lernen gegenwärtig ein Thema ist. Im zweiten Kapitel („How do people learn informally?“) verortet Carliner informelles Lernen anhand von neun Prinzipien (z.B. „Informal learning is but one piece of a larger learning puzzle”). Im dritten Kapitel (“How to use formal and informal learning in the workplace”) zeigt Carliner anhand von acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise („Orientierung zu den grundlegenden Aufgaben der Tätigkeit“ – „Ausweitung der Aufträge“ – „Weiterentwicklung von Wissen und Fertigkeiten“ – „Vorbereitung auf eine nächste Tätigkeit“) auf, welche Potenziale formale und informelle Lernaktivitäten jeweils für diese Entwicklungsstufen haben. Im vierten Kapitel („How can training and development professionals support informal learning?“) geht es darum, wie informelles Lernen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisationalen Ebene unterstützt werden kann und welche Rollen Personalentwickler dabei einnehmen können: (1) Aufzeigen eines orientierenden Rahmenmodells für informelles Lernen in der Organisation und (2) Unterstützung einzelner Personen bei informellen Lernaktivitäten. Dabei zeigt Carliner auch auf, wie informelles Lernen über die Elemente „Coaching“ und „Managing organizational knowledge“ Eingang in das Kompetenzmodell der ASTD für Personalentwickler gefunden hat.

Gegenstand des fünften Kapitels („Group activities that promote informal learning“) sind verschiedene soziale Formen informellen Lernens (lunch and learn, team meetings, coaching, communities, etc.) und in welchen der oben schon angeführten acht Entwicklungsstufen diese Formen relevant sind. Das sechste Kapitel („Individual activities that promote informal learning“) fokussiert demgegenüber Lernaktivitäten von Einzelpersonen (developmental assignments, performance support, independent study, etc.). Auch hier erfolgt wieder die Einordnung in die acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise. Im siebten Kapitel („How to use technology to support informal learning“) behandelt Carliner verschiedene Typen von Technologien, mit denen informelles Lernen unterstützt werden kann: Endgeräte (PC, Tablet-PC, E-Book-Reader, etc.), Text und audiovisuelle Medien, Basisdienste wie Email, Diskussionsforen oder Datenbanken, Social Media und schliesslich Learning Management Systeme. Gegenstand des achten und letzten Kapitels ist schliesslich die Evaluation von informellem Lernen („How to evaluate informal learning?“). Ausgangspunkt für Carliner ist die Feststellung, dass das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen sein kann. Stattdessen schlägt er ein Rahmenmodell vor, dass das Lernen von Einzelpersonen und das Lernen von ganzen Beschäftigtengruppen auseinander hält. Entsprechend unterscheiden sich auch die Fragestellungen, die verfolgt werden. Im Hinblick auf Einzelpersonen geht es darum herauszufinden, (1) WAS sie gelernt haben (z.B. über Selbsteinschätzungen oder Interviews), (2) WIE sie gelernt haben und (3) OB bzw. IN WELCHER FORM Lernaktivitäten und erworbene Kompetenzen dokumentiert und zertifiziert wurden. Im Hinblick auf ganze Beschäftigtengruppen, dagegen, gilt es herauszufinden, (4) WELCHE RESSOURCEN (z.B. Webseiten, Kommunikationswerkzeuge, etc.) für informelles Lernen herangezogen wurden, (5) WIE ZUFRIEDEN die Nutzer mit diesen Ressourcen waren und (6) WELCHE AUSWIRKUNGEN die Nutzung dieser Ressourcen zeitigt (was genau Carliner unter „Auswirkungen“ versteht, bleibt leider unklar). Auch hier wieder schlägt Carliner eine Arbeitshilfe vor, mit der verschiedene Lernressourcen den schon mehrfach erwähnten acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise zugeordnet werden können.

Insgesamt erscheint mir das Buch eine brauchbare Einführung in das Themenfeld „informelles Lernen“. Dieses Themenfeld ist weit und die Tiefe, in der es abgehandelt werden kann, ist bei knapp 200 Textseiten notwendigerweise beschränkt. Aber das wird ja auch schon mit dem Titel „Informal Learning Basics“ angekündigt.

Carliner, Saul (2012). Informal Learning Basics. Alexandria, VA: ASTD Press.

Lesetipp: Measuring Leadership Development

Evaluation, Qualitätsmanagement, Controlling, Wertbeitrag von Bildungsprogrammen No Responses »

Aug 062012

Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.

Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.

In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.

Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.

Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.

Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.

Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.

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Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.

Weitere Publikationen dieser Autoren:

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.

Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.

Lesetipp: The 6 Disciplines of Learning

Transferorientierte Bildungsmassnahmen, Wertbeitrag von Bildungsprogrammen No Responses »

Jul 302012

Mit Blick auf unser Fokusseminar „Wertbeitrag von Bildungsprogrammen aufzeigen“, das Anfang Oktober in St.Gallen stattfindet, hatte ich mir das 2006 erschienene Buch „The six disciplines of breakthrough learning“ von Wick, Pollock, Jefferson und Flanagan ins Urlaubsgepäck eingepackt. Die Autoren führen zusammen mit der American Association for Training and Development (ASTD) regelmässig Workshops zu den „Six Disciplines“ durch. Calhoun Wick, der Erstautor des Buches, ist auch Gründer und Chairman der Fort Hill Company, die Unternehmen und Organisationen dabei begleitet, Personal- und Führungskräfteentwicklung in greifbare Geschäftserfolge umzumünzen und dazu auch ein elektronisches Unterstützungssystem (ResultsEngine ™) entwickelt hat.

Ausgangspunkt der Argumentationskette im Buch ist folgender Gedanke: „Learning and development programs are investments by a company in its workforce. Management has fiduciary and ethical responsibility to ensure that those investments produce a return: results that increase enterprise value.“ Die Autoren haben dabei primär Programme der Führungskräfteentwicklung im Blick. Aber das von ihnen entwickelte Rahmenmodell und die einzelnen Arbeitsschritte sind auch für andere Trainingsangebote und Zielgruppen relevant.

Die ‚Six Disciplines‘ umfassen folgende Phasen und Schritte:

1. Geschäftsrelevante Ergebnisse definieren & Erwartungen managen

klaren Bezug zwischen Entwicklungsprogramm und Geschäftszielen herstellen
überprüfbare / messbare Erfolgskriterien definieren
realistische Erwartungshaltung der Kunden (Auftraggeber, Teilnehmende, Vorgesetzte der Teilnehmenden) erreichen

2. Gesamtprozess gestalten

systematischen Zusammenhang der Aktivitäten vor, während und nach dem Training erreichen
die Bedeutung der Auftraggeber und der Vorgesetzten sowie Kollegen der Teilnehmenden für den Transfererfolg angemessen berücksichtigen
das Erreichen von Geschäftsergebnissen (und nicht lediglich den Abschluss des Trainings) als Ziel vor Augen haben

3. Die Massnahme auf Anwendung ausrichten

jedes Element des Lehrgangs / Trainings auf die verfolgten Geschäftsziele / angestrebten Geschäftsergebnisse ausrichten
Teilnehmende bei der Formulierung von Zielen für Transfer und Anwendung unterstützen
Teilnehmenden aufzeigen, wie sie ihre Lernerfahrung im Arbeitsalltag umsetzen können

4. Transfer & Umsetzung vorantreiben

klare Erwartungen an die Umsetzung durch die Teilnehmenden etablieren
mit Teilnehmenden regelmässig über Umsetzungsaufgaben und Umsetzungserfolge kommunizieren
Vorgesetzte der Teilnehmenden aktiv einbinden
Verantwortung für Umsetzung und positive ebenso wie negative Konsequenzen etablieren

5. Unterstützungsmassnahmen realisieren

Aufmerksamkeit für Transferziele und Unterstützung des Erreichens dieser Ziele auf verschiedenen Management-Ebenen verankern
Trainer als Begleiter / Unterstützer veränderten Verhaltens am Arbeitsplatz
Peer-Coaching unter den Teilnehmenden ermöglichen / anstossen
praktische Arbeitshilfen für die Umsetzung am Arbeitsplatz anbieten

6. Ergebnisse dokumentieren

Verhaltensänderungen und wirtschaftliche Effekte dokumentieren
Ergebnisse zielgruppenspezifisch aufbereiten und kommunizieren

Das Buch liefert nichts revolutionär Neues. Und bei den vorgeschlagenen Verfahren finden sich Dinge, die mir beispielsweise von Robert Brinkerhoff oder Jack Phillips vertraut sind. Aber das Gesamtmodell und die Ausarbeitung ist systematisch und es finden sich eine Reihe von nützlichen Arbeitshilfen. Gut gefallen haben mir beispielsweise eine Matrix mit Anspruchsgruppen und erforderlichen Aktivitäten zur Realisierung von Transfererfolg in den Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Training; gefallen hat mir auch ein Arbeitsblatt, mit dem Teilnehmende beim Herstellen von Verbindungen zwischen zentralen Lerninhalten und eigenem Vorwissen, anderen zentralen Konzepten eines Lehrgangs, Anwendungsmöglichkeiten im Alltag sowie erforderlichen Veränderungen bei sich selbst unterstützt werden. Aus meiner Sicht ist dies ein gutes Buch, um einen Gesamtüberblick zu Fragen des Transfermanagements zu bekommen. Der Fokus liegt aber ganz klar auf der Organisation und dem Management von Trainingsprozessen, weniger auf didaktischen Aspekten der Gestaltung von Bildungsprogrammen.

Zusammenfassungen des Buchs finden sich übrigens auch bei ASTD und bei getabstract.

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Wick, C. W., Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Flanagan, R. D. (2006). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. San Francisco: Pfeiffer.

Von Social Media Plattformen zu Sozialen Lern-Unterstützungs-Systemen?

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Jul 192012

Zwei aktuelle Projekte verweisen auf einen möglichen Entwicklungspfad im Bereich der Systeme zum Management von Lernaktivitäten (LMS): die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche zur gezielten Unterstützung von Lernprozessen.

In einem früheren Beitrag habe ich ja im Zusammenhang mit “Personalentwicklung 2.0″ auch der Aspekt “Lern-Management-Systeme (LMS)” kurz angesprochen worden. Zu den Entwicklungen in diesem Bereich finden sich zahlreiche informative Beiträge im Weiterbildungsblog.de von Jochen Robes. Themen sind etwa die immer wieder einmal totgesagten und dann doch wieder weiterentwickelten Lern-Management-Systeme, ‘Personal Learning Environments (PLE)’ und in jüngster Zeit vermehrt sogenannte ‘Social Learning Platforms’. In einem dort verlinkten Artikel zu ‘Sozialen Lernplattformen’ zeigt Michael Kerres verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen bei der technischen Unterstützung von Lernprozessen auf:

Ersetzen von Lernplattformen durch einen Strauss von Web 2.0-Werkzeugen (Wiki, Slideshare, Google Apps, etc.);
Nutzung von Community-Plattformen, die verschiedene Funktionsbereiche (Weblog, Wiki, Dokumentenaustausch etc.) integrieren (z.B. elgg, grou.ps oder BuddyPress);
Anreicherung von bestehenden Lernplattformen durch Funktionen für Kommunikation, Zusammenarbeit und Gemeinschaftsbildung (Sichtbar-Machen von Aktivitäten statt nur von Inhalten, Durchlässigkeit zum Internet, Abbildung sozialer Beziehungen, Unterscheidung von privaten, halb-privaten und öffentlichen Räumen).

Vor diesem Hintergrund fand ich die beiden Projekte interessant, auf die ich kürzlich gestossen bin. Hier beginnt sich möglicherweise ein weiterer, vierter Entwicklungspfad abzuzeichnen: die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche eines Lern-Managements-Systems (Beispiel 1) bzw. einzelne Funktionen zur Unterstützung von Lernaktivitäten im engeren Sinne (Beispiel 2):

1) Stas Suscov, ein rumänischer Fan der Blogging und Kooperationsplattform WordPress und aktiver plugin Entwickler hat im Rahmen des GSoC 2010/2011 (Google Summer of Code, GSoC) die Entwicklung einer Lernumgebung für WordPress / BuddyPress begonnen, in der Lernmaterialien und Kurse zum Arbeiten mit WordPress angeboten werden können. Das Projekt bedindet sich derzeit noch im Beta-Stadium und nennt sich jetzt “BuddyPress ScholarPress Courseware (LMS): A Learning Management System for BuddyPress social network”. Der Funktionsumfang umfasst – neben den typischen Community-Funktionen wie Activity Stream, Diskussionsforen, Mitgliederübersicht, Nachrichtendienst, Wiki, Dateiaustausch und weiteren optionalen Ergänzungen – Kurscockpit, Kursbeschreibung, Arbeitsaufträge, Zeitplan / Kalender, Bibliographiewerkzeug und Notenblatt (vgl. die Beschreibung auf BuddyPress.org).

2) Mitte April hat Facebook in seinem Firmenblog Gruppen für Bildungseinrichtungen wie Schulen und Hochschulen angekündigt (“Groups for Schools”). Eine solche Gruppe muss durch die Bildungseinrichtung selbst beantragt werden und Zugriff haben nur Schüler / Studierende mit einer E-Mail Adresse dieser Einrichtung. Zu den Nutzungsszenarien gehören Gruppen für Klassen ebenso wie Arbeitsgruppen und Klubs, Diskussionen in Foren, der Austasuch von Dateien und das gemeinsame Nutzen von Notizen. Ob dann künftig die Hausaufgaben für Mathe von Facebook-Freunden auf einer gemeinsamen Wiki-Seite innerhalb von Facebook erledigt werden…?

Übrigens, ein Beitrag im TechnowTools Blog von Laura Pasquini stellt die Möglichkeiten von Facebook-Pages und Facebook-Groups bei der Unterstützung von Lerngruppen gegenüber:

Prognosen für die Zukunft – manchmal gar nicht so schlecht…

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Jun 292012

Es gibt ja eine ganze Reihe von Zukunftsforschern, die Prognosen dazu erstellen, wie die Welt – oder auch das Lernen – in 15 oder in 20 Jahren aussehen werden. Nicht immer treffen die Prognosen dann auch ein. Das hat sich ja unter anderem auch im Rahmen des OpenCourse 2012 gezeigt, bei dem die Prognosen des Horizon Report thematisiert und auch mit realen Entwicklungen abgeglichen wurden. Schön zu sehen war das ja unter anderem in dem Beitrag von Martin Ebner “Gedanken zu Learning Analytics” (vgl. unser Posting vom 05. Juni).

Sehr interessant finde ich ein Video über das ich gerade gestolpert bin – auch wenn es nicht im engeren Sinne um das Lernen geht. Es stammt aus dem Jahr 1994 – also von vor 18 Jahren – und zeigt Tablet-PCs als Medium für die Zeitung der Zukunft. Das Video findet sich auf der Seite http://www.paleofuture.com/, einem Weblog zur “history of the future”.

(via eduhub.ch newsmailer)

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