Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 1

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Jan 312013
 

Im Rahmen der aktuellen Trendstudie 2012/2013 wurde „Lernkultur“ erstmalig abgefragt und landete gleich unter den Top Ten der bedeutsamen Themen für Bildungsverantwortliche (n=150)!

In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl an Begriffsdefinitionen zu Lernkultur. Sehr passend erscheint folgendes Verständnis: „Lernkultur bezeichnet den Stellenwert, den Lernen im Unternehmen besitzt. Diese drückt sich in lernbezogenen Werten, Normen, Einstellungen und Erwartungen im Unternehmen und bei den Unternehmensmitgliedern aus“ (Friebe, 2005, S. 29). Dabei leisten sowohl die einzelnen Organisationsmitglieder, als auch die Organisation ihren Beitrag zur Herausbildung der Lernkultur im Unternehmen (vgl. Jenert, Zellweger, Dommen & Gebhardt, 2009).

Um Lernkulturen in Unternehmen beschreibbar zu machen, entstand 2003 das Instrument der “scil-Lernkulturanalyse” in enger Zusammenarbeit mit der Bildungspraxis. Im Rahmen eines Firmennetzwerks mit ca. 10 Unternehmen – initiiert und moderiert durch die Deutsche Telekom AG – wurde das Modell in seinen Kernstrukturen entwickelt. Eine notwendige Erweiterung wurde dahingehend unternommen, die Erkenntnisse über die Analyse und Gestaltung von Lernkulturen in das Konzept zu integrieren. Die fünf Bausteine einer Lernkultur wurden im Praktiker Netzwerk unter wissenschaftlicher Begleitung von scil ermittelt und validiert. Das Instrument wurde im Rahmen des “scil Innovationskreises 2011/12: Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” aktualisiert und neu validiert.

Die Lernkulturanalyse fokussiert 5 Dimensionen:

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Beispielfragen aus den Dimensionen:

1) Mitarbeiter befähigen: Eigenverantwortliches Lernen fördern

• Sind die Mitarbeiter fähig, für ihre Arbeitserfüllung selbständig Lösungen zu suchen und sich neues Wissen anzueignen?

•  Werden die Mitarbeiter methodisch beim selbstgesteuerten Lernen unterstützt, z.B. über Mentoring, Coaching, Transferpläne?

2) Führungskräfte einbinden: Lernförderliche Führungsarbeit

• Fördern die Führungskräfte die Anwendung des erworbenen Wissens am Arbeitsplatz?

• Führen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmässig strukturierte Feedbackgespräche?

3) Lernen ermöglichen: Organisatorische Rahmenbedingungen sichern

• Wird der organisierte Wissensaustausch untereinander zwischen Kollegen und Vorgesetzten gefördert?

• Gibt es genügend zeitliche Freiräume, um sich weiterzubilden und zu lernen?

4) Lernen vielfältig gestalten: Formelle & Informelle Lernformen

• Welchen Stellenwert besitzt informelles Lernen in der Organisation?

• Mit welchen Technologien werden Lernprozesse unterstützt?

5) Learning Value Management

• Überprüft das Unternehmen systematisch die Wirksamkeit und Wirkung von Trainings?

• Wie wird der Transfererfolg evaluiert und bewertet?

Im Blogbeitrag-Teil 2 berichten wir über Möglichkeiten, wie Bildungsverantwortliche die Ergebnisse der Lernkulturanalyse als Ausgangslage für Change- und Organisationsentwicklungsprojekte nutzen können.

Ergebnisse der scil Trendstudie

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Jan 282013
 

Wie sehen die derzeitigen und vor allem auch die zukünftigen Herausforderungen des Bildungsmanagements aus? Welche Trends sind entscheidend? Was kommt und was ist vorbei? Wie wird sich das Bildungsmanagement in Unternehmen zukünftig entwickeln (müssen)? Was sagen Experten bzw. Kollegen in diesem Bereich? – Diese Fragenstellungen stehen im Mittelpunkt der scil Trendstudie, die zum nunmehr vierten Mal durchgeführt wurde. Die Ergebnisse stellen wir Ihnen ab nächster Woche – noch vor Erscheinen des offiziellen Endberichts – hier im Blog vor. Jede Woche fokussieren wir uns auf einen Bereich der Studie (Strategie, Didaktik, Kultur, Ökonomie, Technologie). Wir informieren Sie auf diesem Weg auch über den Abschlussbericht und wie Sie diesen beziehen können. Teilnehmer an der Studie erhalten ihn automatisch kostenlos zugeschickt. Alle Informationen zur Trendstudie bzw. die entsprechenden Blogbeiträge können Sie dann auch gesammelt abrufen, indem Sie das Schlagwort „Trendstudie“ wählen.

Auswahl von Trainingsteilnehmenden – Relevanz für Transfererfolg und Wertbeitrag

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Jan 232013
 
Gravatar_ChristophMeier

Der Erfolg von Massnahmen zur Kompetenzentwicklung hängt nicht nur von Aspekten des (transferorientierten) didaktischen Designs ab, sondern auch von verschiedenen organisatorischen Aspekten. Als besonders wichtige organisatorische Erfolgsfaktoren werden häufig die Möglichkeit, neu erworbene Kompetenzen unmittelbar anzuwenden, und die Unterstützung durch Vorgesetzte in der Transferphase heraus gestellt. Weniger häufig wird das Augenmerk auf Verfahren zur Auswahl geeigneter Teilnehmender gerichtet.

Eine aktuelle Publikation (Gadeceau 2012) beleuchtet diesen Aspekt genauer. Ausgehend von der Erfahrung, dass Programme mit Teilnehmenden besetzt werden, die nicht das entsprechende Vorwissen oder die Möglichkeit unmittelbarer Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz mitbringen, werden verschiedene Auswahlprozeduren behandelt. Darüber hinaus wird ein Raster mit Empfehlungen für Auswahlverfahren entwickelt.

Um die für eine Entwicklungsmassnahme optimale Zusammensetzung von Teilnehmenden  zu erreichen können nach Gadeceau unter anderem folgende Kriterien herangezogen werden:

  • Umfang der Vorkenntnisse / bereits verfügbaren Kompetenzen (z.B. Anfänger vs. Fortgeschrittene);
  • Erfahrungen im Arbeitsfeld (z.B. neue Mitarbeitende vs. erfahrene Mitarbeitende);
  • Alter der Teilnehmenden (z.B. junge vs. reifere Mitarbeitende);
  • Kultureller Hintergrund (z.B. Beschäftige aus Niederlassungen in Europa vs. Asien);
  • Geschlecht der Teilnehmenden;
  • Motivation zum Erreichen der mit der Massnahme verbundenen Ziele;
  • Bereitschaft zur Umsetzung der geplanten Vorbereitungsaufträge und Transferaufträge.

Gadeceau entwickelt dann ein Tableau zu geeigneten Auswahlverfahren, wobei er die Ausprägungen von drei Rahmenbedingungen abhängig macht:

  1. die erforderliche Präzision bei der Auswahl der Teilnehmenden;
  2. die Entscheidungsbefugnisse der Programmleitung bei der Auswahl der Teilnehmenden;
  3. die Akzeptanz für die Massnahme (buy-in) auf Seiten der Teilnehmenden und deren Vorgesetzten.

So legen, beispielsweise, eine beschränkte Anzahl von Plätzen, eine hohe Entscheidungsbefugnis der Programmleitung im Selektionsprozess und eine hohe Akzeptanz der Teilnehmenden (sowie deren Vorgesetzten) für das Programm eine intensive Selektion der Teilnehmenden nahe (vgl. Tabelle).

Erforderliche Präzision bei der Auswahl Entscheidungs-befugnisse der Programm-leitung Akzeptanz für die Massnahme (Teilnehmende & Vorgesetze) Beispiele Empfohlenes Auswahl-verfahren
hoch hoch hoch Intensive Selektion der Teilnehmenden
Eng beschränkte Anzahl von Teilnehmenden Nominierung ausschliesslich durch Programm-leitung Angebot von Nachfragern gefordert / hohe Akzeptanz für Angebot Führungskräfte-entwicklungs-programm Auswahl auf der Grundlage von diagnostischen Verfahren (Tests)
Genau definierte Zielgruppe Alle Anspruchs-gruppen halten das Angebot für sinnvoll Experten-Workshop Online-Vorbereitungs-
modul muss absolviert sein
Breit definierte Zielgruppe Vertreter der Zielgruppe wurden in Konzeption / Ausrichtung der Massnahme eingebunden Organisations-weites Training Anmelde-formular
Gesamte Belegschaft als Zielgruppe Entscheidung zur Teilnahme wird an entsendende Organisations-einheiten delegiert Jeder, der Teilnehmen möchte, darf teilnehmen Informations- und Sensibili-sierungs-programme Keine Selektion der Teilnehmenden
niedrig niedrig niedrig Keine Selektion der Teilnehmenden

 

Das von Gadeceau entwickelte Raster bietet eine einfache Möglichkeit für eine erste Einordnung einer Entwicklungsmassnahme und für die Identifikation von geeigneten Verfahren zur Auswahl von Teilnehmenden. Eine Beschränkung des Modells besteht allerdings in der implizit enthaltenen Unterstellung, die drei berücksichtigten Rahmenbedingungen sind gleichermassen hoch oder niedrig ausgeprägt. Interessant wären im Anschluss daran empirische Ergebnisse dazu, wie stark sich eine gelungene / nicht gelungene Auswahl von Teilnehmenden auf den Transfererfolg und den Wertbeitrag einer Bildungsmassnahme auswirken.

 

Gadeceau, J.-F. (2012). Selection for participation in training and its potential effect on transfer: encouraging good practice. International Journal of Training and Development, 16(2), 137–144. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2419.2012.00398.x/abstract

 

Weitere Verfahrensweisen zur Sicherung von Transfererfolg und Wertbeitrag bei Bildungsmassnahmen sind Gegenstand des scil Seminars “Bildungsprogramme mit Wertbeitrag realisieren”.

scil learning day “learning & knowledge communication”

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Jan 162013
 
Gravatar_ChristophMeier

Wir Menschen sind Augentiere. Wir erstellen Bilder und wir betrachten Bilder – angefangen von den Höhlenmalereien von Lascaux bis hin zu Photosammlungen im WorldWideWeb…

Auch im Zusammenhang mit Lernen und Wissenskommunikation spielen Visualisierungen eine wichtige Rolle:

  • visualisierte Ablaufpläne können den Aufbau und Ablauf eines Seminars oder Workshops verdeutlichen;
  • Mindmaps und ‘advance organizer’ können Zusammenhänge zwischen Themen und Konzepten einerseits sowie Kur- oder Lehrgangsmodulen andererseits verdeutlichen und bei der Orientierung der Teilnehmenden helfen;
  • Lernbilder oder ‘learning maps’, die komplexe Zusammenhänge deutlich machen und mit zahlreichen Informationsdetails verknüpfen, können die Einführung neuer Mitarbeitender in ein Unternehmen unterstützen;
  • Infografiken können umfangreiche Datenmaterialien und Ergebnisse statistischer Auswertungen eingängig darstellen;
  • und sogenannte ‘content curation tools’ erlauben es, Inhalte des WWW (z.B. Webseiten und Blogbeiträge, Texte und Bilder) zu sammeln, zu kommentieren und anderen als Informationssammlungen zur Verfügung zu stellen.

Visualisierung

Dies sind auch die Themen für den scil learning day zu “learning & knowledge communication” am 06. März 2013 in St.Gallen. Ausgehend von kurzen Impulsvorträgen und aufbauend auf Materialien der Teilnehmenden wird es darum gehen, Ideen für den Einsatz von Visualisierungen in der eigenen Organisation zu entwickeln, Werkzeuge kennen zu lernen und erste Schritte zur Umsetzung zu machen.

Weitere Informationen zum scil learning day finden sich auf www.scil.ch.

Veranstaltungshinweis: Bildschirmmedien – Auswirkungen auf die geistige Entwicklung von Kindern und Jugendlichen

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Jan 142013
 
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Zum Stichwort “Elterncoaching” ein interessanter Hinweis auf eine öffentliche Vorlesung an der HSG

Bildschirmmedien – Auswirkungen auf die geistige Entwicklung von Kindern und Jugendlichen
Der Elternmitwirkung Rotmonten ist es gelungen, eine Koryphäe für dieses Thema zu gewinnen:

Prof. Dr. Lutz Jäncke im Audimax der HSG: Montag, 25. Feb. 2013, 20.00 Uhr
 Professor für Neuropsychologie an der Universität Zürich

Zum Inhalt: Fernsehen, Computerspiele und Internet – die digitalen Medien haben unser Leben verändert. Experten streiten sich über die Wirkung der digitalen Reize auf die geistige Entwicklung von Kindern und Jugendlichen. Viele Eltern sind überfordert und fragen sich, wie ihre Kinder im Informationszeitalter erziehen sollen.

Besteht tatsächlich ein direkter Zusammenhang zwischen der Anzahl Fernsehstunden und den Schulleistungen? Was genau passiert in den Gehirnen der Kinder und Jugendlichen, wenn sie in die virtuelle Welt eintauchen? Wie viel Medienkonsum kann als „normal“ eingestuft werden und ab wann besteht die Gefahr einer Sucht? Ein Thema, das wohl alle Erziehenden betrifft….

Blended Learning in Executive Education – langsam “Mainstream”?

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Jan 112013
 
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Unter dem Titel “Breaking the Mold on Blended Learning” haben Marie Eiter und Toby Woll (beide MIT Sloan Executive Education), eine interessante Unicorn Studie veröffentlicht. Unicon ist eine Member Organisation führender Business Schools, die sich im Bereich Executive Education austauschen. Die Autoren haben eine Umfrage der UNICON member schools durchgeführt, ergänzt um vertiefende Telefon- und face-to-face interviews. Die Ergebnisse der Studie sind daher angereichert mit vielen interessanten Kurz-Beispielen: IMD, Harvard, Columbia University oder Wharton Business School zeigen Blended Learning Szenarien auf, deren Nutzen für die Teilnehmenden sich anscheinend erwiesen haben.

Der Report gibt viele Hinweise für die Umsetzung von Blended Learning, das Design der Programme muss abgestimmt werden, das Course Design und die Abstimmung zwischen Referenten, Third-party providers of IT services, etc., scheinen eine grosse Herausforderung zu sein. Die Autoren zeigen anhand eines pragmatischen Blended Learning Design Worksheet, wie es als nützliches Tool genutzt werden kann „to structure the program designers conversation: Through a series of questions, the Blended Learning Design Worksheet guides program designers in selecting robust designs, delivery mechanisms, and supporting technologies for each blended learning element.” Für einen  Leitfaden zur Umsetzung ist das Tool sicherlich zu generisch, aber es ist ein erster guter Ansatz, den man für den eigenen Kontext konkretisieren könnte.

Der Report stellt ferner einen “Blended Learning Design Rubric” vor, als Standard um Blended Learning Elemente kritisch zu prüfen, die in ein Programm eingebettet werden. Die drei Kriterien des Assessments sind: focus, trust, and ease of use. Das sind zwar sicherlich keine neuen Erkenntnisse, welche die Autoren anhand der Interviews zu Tage brachten. Aber den Ansatz, bereits bei der Entwicklung viel expliziter bereits mit einem Rubric zu arbeiten und eine formative Evaluation intensiver zu betreiben, um die Umsetzung zu unterstützen, halte ich für sehr interessant.

Am Schluss endet der Report mit einer Anzahl kritischer Erfolgsfaktoren und Support Systemen, die notwneding sind, um Blended Learning Programme erfolgreich durchzuführen. Hier zeigt sich, dass Executive Education sich nicht allzusehr von üblichen Weiterbildungsprogrammen zu unterscheiden scheint.

Blended Learning scheint in den renommiertesten Top Business School angekommen zu sein   so langsam scheint es zum Mainstraim zu werden -> “The importance of blended learning is clear,” said Shedden, who also serves as Director of the Centre for Customised Executive Education at the Cranfield School of Management. “We urge all university-based executive education programs to strategically embrace blended learning.”

“Most importantly, schools should run experiments – learning from their experience and from their participants – and then redesign based on results, looking for possible cross-fertilization between blended elements and existing face-to-face programs. Finally, schools must think ahead to the millennium generation, to programs that are entirely virtual, and to the next wave of technology,” the report concludes.

The UNICON research report ist verfügbar auf UNICON website unter http://www.uniconexed.org.

scil Arbeitsbericht “Informelles Lernen als Führungsaufgabe”

 Informelle Lernformen, Learning Leadership  No Responses »
Jan 102013
 

Informelles Lernen ist ja nichts grundlegend Neues und auch wir haben hier auf diesem Blog schon öfter zu diesem Thema gepostet.

In der Diskussion um informelles Lernen stehen häufig die folgenden Fragen im Vordergrund:

  • Wo und wie findet informelles Lernen statt?
  • Wie kann informelles Lernen in Arbeitsprozesse integriert werden?
  • Wie können Bildungsbereiche und Personalentwickler informelles Lernen unterstützen?

Informelles Lernen ist aber auch ein Führungsthema:

  • Führungskräfte sind einflussreiche Vorbilder  und “agents of change”. Ihr Handeln beeinflusst andere Personen und hat grossen Einfluss beispielsweise auf den Transfererfolg und die Nachhaltigkeit von formal organisierten Trainings.
  • Führungskräfte sind zunehmend aufgefordert, neben Management- und Sachaufgaben auch Aufgaben zur Entwicklung von Mitarbeitenden zu übernehmen.

Im Mittelpunkt dieses Arbeitsberichts steht die Frage, wo und wie informelles Lernen stattfindet und welche Rolle / Bedeutung Führungskräfte für das informelle Lernen ihrer Mitarbeitenden haben. Auf der Grundlage von fünf Fallstudien in Bildungsbereichen grosser Unternehmen  (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS) werden die Rahmenbedingungen für informelles Lernen behandelt, die vorgefundenen Lernlandschaften und die Potenziale für die Kompetenzentwicklung. Der Arbeitsbericht zeigt anhand der Formen “extended Training”, “moderiertes Lernen” und “selbstorganisiertes Lernen” den notwendigen Zusammenhang von betrieblicher Lernorganisation (Stichwort “Lernende Organisation” und Rahmenbedingungen für informelles Lernen) und didaktischer Lernorganisation (formelles Lernen) auf. Darüber hinaus werden vier Handlungsfelder für lernförderliche Führungsarbeit skizziert:

  1. Lernkontexte in Arbeitsprozessen gestalten
  2. (in)formelles Lernen begleiten
  3. Lernkulturen fördern
  4. Führungssituationen lernförderlich / entwicklungsorientiert gestalten

Und schliesslich wird in diesem Bericht ein allgemeiner Bezugsrahmen zur Förderung informellen Lernens durch Führungskräfte entwickelt, der einen Ausgangspunkt für künftige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten darstellt.

Der scil Arbeitsbericht 24 “Informelles Lernen als Führungsaufgabe” kann über die Webseiten von scil kostenfrei bestellt werden. Hier ein kurzer Auszug aus dem Arbeitsbericht:

Trends im Lernen – Wo geht die Reise 2013 hin?

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Jan 072013
 

Die Frage nach aktuellen Trends und Entwicklungen im Lernen, ist auch 2013 ein zentrales Thema bei scil. In der aktuellen Januar-Ausgabe der „Training Aktuell“ findet sich ein Bericht zur Online Educa 2012. Der Begriff „VUCA“ taucht hier auf, mit dem die heutige Arbeitswelt umschrieben wird: Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Eine  „VUCA-Welt“ erfordert gemäss den Kongressbesuchern, schnellere und informelle Lernformen  und -technologien.

Somit ist das Thema informelles Lernen wohl auch 2013 weiterhin von hoher Bedeutung, v.a. in Kombination mit technologiegestützten Lernformen. Mark David Milliron, Chancellor der Western Governors University in Texas berichtete auf der Online Educa von 5 Trends die kurz so skizziert werden können:

  1. „Swirl and Blend“: alle möglichen Lernformen, -infrastrukturen und -aktivitäten nach Bedarf zu mischen und zu kombinieren (auch mit Blick auf „intergenerationales Lernen).
  2. „Mobility“: Smartphones und Tablets nehmen immer stärker zu und bieten Potenziale für die Gestaltung von Lernprozessen.
  3. „Play it Serious” („Gamification”): Lerninhalte in spannende Kontexte/Geschichten einbetten.
  4. „Learning Networks“: Gemeinsames Lernen und Wissensaustausch über Netzwerke.
  5. „Big Data“: Verarbeitung grosser Datenmengen zum Nutzerverhalten.

Den ausführlichen Artikel zum Weiterlesen finden Sie hier: http://www.managerseminare.de/ta_Artikel/Online-Educa-Berlin-2012-Lernen-fuer-vier-Buchstaben,224484?sCtID=754_1

Was heisst das für uns Bildungsverantwortliche? Auch in 2013 stehen folgende Themen auf der Agenda, für die es gilt umsetzungsorientierte Konzepte für die Praxis zu entwickeln:

  •  Blended Learning in Kombination mit informellen Lernen: Wie gestalten wir eine gute, sinnvolle Mischung aus Präsenz und Online Lernen? Wie können informelle Lernformen mit formalen Lernangeboten wirkungsvoll kombiniert werden?
  • Mobile Learning: Nachdem 2012 eine Vielzahl an Unternehmen erste Erfahrungen gesammelt haben, wird es 2013 weiter von hohem Interesse sein, welche pädagogisch-didaktischen Potenziale Mobile Learning bieten kann.
  • Game-based-learning bzw. die Frage danach, wie Lerninhalte durch Simulationen, Geschichten, teambasierten Lernszenarien interessant aufbereitet werden können.
  • Lernen in Communities: Auch wir hatten 2012 unsere eigene Online-Learning Community gestartet und konnten erste Erfahrungen sammeln. Sicherlich ist weiterhin die Frage nach einer sinnvollen Gestaltung, Moderation und (Lern-)Begleitung von Learning Communities von Interesse.
  • Internes Bildungsmarketing: Der Trend des Big Data bedeutet auch, noch stärker das Angebot bzw. Portfolio im Bildungsbereich sichtbar zu machen, zu kommunizieren und Lern- und Entwicklungswege gezielter aufzuzeigen.

Mit Sicherheit kommen in 2013 weitere neue Themen auf uns zu (bzw. „alte Themen“ erleben wieder einen neuen Aufwind) und stellen uns vor die Fragen: Wie wollen wir damit umgehen? Was ist für unsere Organisation relevant? Wie können wir in unseren Organisationen diese Trends in gelebte Innovationen überführen?

 In Kürze erscheinen die Ergebnisse unserer scil-Trendstudie 2012/2013 – wir halten Sie in unserem Blog auf dem Laufenden!