Enterprise 2.0 und Personalentwicklung 2.0

Über Enterprise 2.0 wird ja schon seit einiger Zeit diskutiert (vgl. den Weblog von Andrea Back oder eine Sammlung von Fallbeispielen aus dem deutschsprachigen Raum). Im Kern geht es um die systematische Nutzung von Social Software in Unternehmen zur Unterstützung der Zusammenarbeit, der Verbesserung der Leistungsfähigkeit, der Vernetzung mit Partnern und Kunden und der Erhöhung der Innovationsfähigkeit.

Übertragen auf Bildungsorganisationen könnte das heissen, systematische Nutzung von Social Media über die gesamte Prozesskette einer Bildungsorganisation, von der Bedarfsanalyse und der Positionierung im Markt, über Planung und Konzeption, Leistungserbringung, Qualitätssicherung und schliesslich den Projektabschluss und die Kommunikation von Ergebnissen.

Bildungsorganisationen – so mein Eindruck – haben dieses Thema bislang noch nicht so intensiv aufgegriffen. Aber es gibt einige Stimmen zu diesem Thema. Sabine Seufert etwa sieht in ihrem Beitrag für die ZFO zu informellem Lernen zwei Enwicklungsrichtungen für die Personalentwicklung: der PE-Bereich als Förderer intensivierter Kommunikation und Zusammenarbeit in der Gesamtorganisation (“Promotor einer Mitmachkultur”); oder der PE-Bereich als Gestalter von Lernkultur und als Change-Agent im Hinblick auf Lernumgebungen, Lernprozesse und Einstellungen zum Lernen. Und Jochen Robes beispielsweise hat in einem Beitrag zum Sammelband “Personalentwicklung 2.0” aufgezeigt, das sich die Personalentwickler selbst künftig eher als Community Manager verstehen sollten, als Manager von Wissens- & Lerngemeinschaften, die netzwerken, Wandel befördern, Diskussionen moderieren, Inhalte redigieren und kuratieren und bei alldem auch Qualität sichern.

Vor diesem Hintergrund finde ich den Artikel von Jane Hart “The social learning revolution” (Version 1.1, Februar 2012) interessant, in dem sie ebenfalls über eine neue Ausrichtung von (unternehmensinternen) Bildungsorganisationen nachdenkt. Allerdings hebt sie weniger auf die Veränderungen im klassischen Leistungsprozess einer Trainingsorganisation ab, sondern auf eine Neuausrichtung von Bildungsorganisationen auf Leistungsunterstützung. Jane Hart sieht vier Aufgabenbereiche für einen an künftigen Erfordernissen ausgerichteten  “Workforce Development Service (WDS)” (vgl. Abbildung 1): (1) Training Services, d.h. Trainingsdienstleistungen wie bisher auch;  (2) Performance Support Services, d.h. Unterstützungsleistungen auf Abruf durch Einzelpersonen; (3) Workforce Collaboration Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit in Teams und Praktiker- / Expertengemeinschaften; von zentraler Bedeutung sind aus ihrer Sicht aber (4) Performance Consulting Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Identifikation von Leistungsproblemen und die Identifikation von geeigneten Lösungsansätzen.

Abbildung 1

 

 

 

 

 

Jane Hart geht davon aus, dass es zwischen diesen Bereichen viel Überlappungen geben wird (vgl. Abbildung 2). Und im Hinblick auf Unterstützungswerkzeuge werden es weniger die Lern-Management-Systeme sein, die im Mittelpunkt stehen, sondern eher Social-Media-Plattformen (wie beispielsweise Yammer oder Jive).

Abbildung 2